Lorsque nous prenons la tête d’une nouvelle équipe, une question se pose assez rapidement : comment faire progresser ensemble des personnes qui n’ont ni les mêmes capacités, ni les mêmes expériences, ni les mêmes facilités ?

À la Légion étrangère, cette question se pose dès les premiers jours de l’instruction.

Imaginez une quarantaine d’hommes venus du monde entier. Certains ont fait des études supérieures, d’autres ont quitté l’école très jeunes. Quelques-uns parlent déjà français, d’autres n’en comprennent pas un mot. Ils n’ont pas les mêmes références culturelles, pas la même condition physique et encore moins les mêmes habitudes de travail.

Pourtant, quelques mois plus tard, ils devront être capables d’agir ensemble, de comprendre les mêmes ordres et de compter les uns sur les autres.
C’est à leurs instructeurs de les y préparer.

Quand j’étais lieutenant à Castelnaudary, où sont formés les jeunes engagés de la Légion, cette diversité était notre quotidien.

Et nous retrouvions inévitablement trois catégories d’hommes.

Il y avait les très bons, ceux qui comprenaient immédiatement, exécutaient les exercices avec facilité et semblaient avoir toutes les qualités attendues.

Il y avait les bons éléments, parfois moins brillants, mais qui progressaient régulièrement.

Et puis il y avait les autres. Ceux qui avaient du mal à suivre, qui comprenaient moins vite, qui commettaient les mêmes erreurs plusieurs fois. Ceux pour lesquels une consigne apparemment simple pouvait devenir un véritable obstacle.

Comme dans n’importe quelle équipe, nous aurions pu être tentés de consacrer notre énergie aux deux premiers groupes. Il est tout de même plus agréable de travailler avec des hommes qui réussissent !

Seulement voilà : les autres avaient eux aussi vocation à devenir légionnaires.

Nous n’avions pas pour mission de former uniquement ceux qui possédaient déjà les qualités nécessaires. Nous devions faire progresser l’ensemble de la section.

C’est une exigence de l’instruction à la Légion dont je retiens trois enseignements pour le management.

1. Il n’y a pas de collaborateurs « perdus »

Voici ce que nous pouvions lire dans le manuel destiné aux instructeurs de la Légion :

“Il n’y a pas de légionnaire irrémédiablement stupide ou totalement hermétique au français. Il n’y a que des instructeurs qui ont manqué leur but.”

La formulation est sévère pour les instructeurs, j’en conviens.

Mais elle présente un immense intérêt : elle nous interdit de considérer trop rapidement qu’un homme est incapable de progresser.

Bien sûr, certains légionnaires avaient plus de difficultés que d’autres. Certains avaient besoin de beaucoup de répétitions avant de maîtriser un exercice. Pour ceux qui ne parlaient pas français, il fallait parfois commencer par leur faire comprendre les mots les plus élémentaires.

Le risque était de confondre leur difficulté du moment avec une incapacité définitive.

Or un homme qui ne comprend pas une consigne n’est pas nécessairement incapable de l’exécuter. Peut-être n’a-t-il simplement pas compris les mots employés. Peut-être faut-il lui montrer plutôt que lui expliquer. Peut-être a-t-il besoin d’un camarade pour l’aider à franchir une première étape.

C’est notamment pour cela que nous mélangions les nationalités et les niveaux, et que nous associions les légionnaires qui maîtrisaient le français à ceux qui le parlaient moins bien.

L’enjeu n’était pas de gommer les différences. Elles existaient, et nous les constations tous les jours. Il fallait apprendre à travailler avec elles.

En entreprise, nous rencontrons des situations comparables.

Un collaborateur récemment recruté ne parvient pas à prendre ses marques. Un autre éprouve des difficultés avec un nouvel outil. Un troisième semble manquer d’initiative.

Nous pouvons en conclure qu’ils ne sont pas faits pour leur poste. C’est parfois vrai.

Mais avant de porter ce jugement, nous devrions nous interroger sur ce que nous avons réellement mis en œuvre pour leur permettre de réussir.

Avons-nous pris le temps de comprendre leurs difficultés ? Leur avons-nous proposé une autre manière d’apprendre ? Leur avons-nous laissé suffisamment d’occasions de progresser ?

Le potentiel d’une personne n’est pas toujours visible dès les premiers jours.
Et le rôle d’un leader consiste aussi à faire émerger ce qui ne se voit pas encore.

2. Montrer vaut mieux que parler

La formation militaire possède un avantage sur beaucoup de formations professionnelles : elle nous oblige à vérifier immédiatement les résultats de notre enseignement.

Nous pouvons donner une explication très claire, avoir le sentiment d’avoir été parfaitement compris et découvrir, au moment de passer à la pratique, que la moitié de la section ne sait pas quoi faire.

À la Légion, nous étions donc encouragés à privilégier la démonstration, l’exécution et la répétition.

Montrer le geste. Le faire reproduire. Observer. Corriger. Recommencer autant que nécessaire.

Cela ne signifie pas que les explications sont inutiles, loin de là. Mais elles doivent servir l’apprentissage, et non devenir une fin en soi.

Un autre conseil du manuel d’instruction mérite notre attention : ne pas se contenter d’interroger collectivement la section.

Pourquoi ?
Parce que, dans un groupe, ce sont presque toujours les mêmes qui répondent aux questions. Les plus rapides lèvent la main. Les plus à l’aise prennent la parole. Les autres écoutent, parfois sans avoir compris, et l’instructeur peut repartir avec l’impression que tout le monde a suivi.

Nous devions donc vérifier individuellement les connaissances et les capacités pratiques de nos légionnaires.

Au bout du compte, le critère était très simple : le légionnaire sait ou ne sait pas.

C’est une approche que nous aurions intérêt à adopter plus systématiquement dans nos organisations.

Combien de fois considérons-nous qu’une équipe est formée parce qu’elle a assisté à une présentation ? Combien de nouvelles procédures sont expliquées en réunion, puis envoyées par courriel, sans que nous vérifiions réellement leur bonne compréhension ?

Un manager peut avoir très bien présenté les choses. Si ses collaborateurs ne savent pas les appliquer, il reste du travail.

Cela ne signifie pas qu’il doit tout reprendre lui-même ou répéter indéfiniment les mêmes consignes. Il doit surtout trouver le moyen de s’assurer que ce qu’il voulait transmettre a bien été assimilé.

Faire reformuler une mission, organiser une mise en pratique, observer les premières réalisations, corriger les erreurs avant qu’elles ne deviennent des habitudes : ce sont des actions assez simples.

Elles demandent du temps, certes.

Mais moins que de constater, plusieurs semaines plus tard, que chacun avait compris les instructions à sa manière.

3. Chacun mérite sa chance de victoire

C’est probablement l’enseignement auquel je suis le plus attaché.

Lorsqu’un homme échoue régulièrement, son problème ne se limite plus toujours à ses difficultés initiales. À force de ne pas réussir, il finit parfois par ne plus croire en ses capacités.

Il hésite davantage, n’ose plus essayer, redoute le regard de ses camarades. Et cette perte de confiance rend ses progrès encore plus difficiles.

À la Légion, nous étions invités à faire particulièrement attention à ces hommes-là. Il fallait leur donner l’occasion de réussir quelque chose.

Pas leur accorder une récompense imméritée, ni faire semblant de ne pas voir leurs lacunes. Mais leur proposer un objectif à leur portée, puis un autre, un peu plus difficile.

Une première réussite peut paraître insignifiante à celui qui réussit tout facilement. Pour celui qui n’y arrivait jamais, elle peut compter énormément.

Il faut aussi se rappeler que certains hommes s’engagent à la Légion pour prendre un nouveau départ.

Ils viennent parfois de loin, géographiquement et humainement. Ils ont quitté leur pays, leur famille et une vie qui ne leur convenait plus. Ils acceptent une discipline exigeante, apprennent une langue nouvelle et doivent trouver leur place dans un univers inconnu.

Ils sont prêts à fournir des efforts considérables pour y parvenir. Ce serait tout de même dommage de ne voir en eux que leurs difficultés du moment.

Dans nos entreprises également, nous côtoyons des personnes dont nous connaissons rarement toute l’histoire.

Certains ont connu des échecs professionnels, d’autres ont perdu confiance en eux. Il y a ceux qui apprennent lentement mais deviennent ensuite particulièrement solides, et ceux dont les qualités ne se révèlent que lorsqu’on leur confie enfin une responsabilité.

Cela ne veut pas dire que tout le monde peut tout faire.

Il existe des limites, des exigences à respecter et des situations dans lesquelles il faut savoir reconnaître qu’une personne n’est pas à sa place.

Mais notre responsabilité est au moins de lui avoir donné une véritable chance de montrer ce qu’elle pouvait accomplir.

Et lorsqu’une personne réussit enfin ce qui lui semblait inaccessible, les bénéfices dépassent largement la tâche réalisée.

Elle gagne en confiance. Elle ose davantage. Elle commence à se voir autrement. C’est souvent à partir de là que les progrès s’accélèrent.

Et les meilleurs dans tout cela ?

Je ne voudrais surtout pas laisser penser qu’il faudrait consacrer toute notre attention aux collaborateurs qui rencontrent des difficultés.

Ce serait une autre erreur.

Les meilleurs éléments ont eux aussi besoin de défis, de reconnaissance et de perspectives de progression. Il serait injuste de les laisser attendre pendant que nous accompagnons les autres.

Toute la difficulté du commandement, et du management, consiste justement à tenir compte de ces différences sans renoncer à l’ambition collective.

Mais la Légion nous donnait un repère intéressant.

Pour apprécier la qualité de l’instruction d’une section, il était recommandé de regarder le niveau des dix derniers.

Cette règle m’a toujours paru particulièrement pertinente.

Naturellement, nous pouvions être fiers de nos meilleurs légionnaires. Mais leur réussite ne prouvait pas à elle seule que nous avions bien fait notre travail.

Si dix hommes restaient incapables de réaliser correctement ce qu’on leur demandait, il fallait continuer à travailler.

C’est aussi une question de cohésion.

Dans une unité militaire, les hommes doivent pouvoir compter les uns sur les autres. Nous ne pouvons pas nous contenter de quelques individualités brillantes lorsque la mission exige un effort collectif.

L’entreprise n’est pas l’armée, et je me méfie des comparaisons trop rapides entre les deux. Mais sur ce point, le parallèle me semble utile.

Nous avons tous connu des équipes portées par deux ou trois collaborateurs remarquables, pendant que d’autres peinaient à trouver leur place.

À court terme, cela peut fonctionner. À plus long terme, nous risquons d’épuiser les premiers et de décourager les seconds.

Aider les moins avancés à progresser, c’est donc aussi renforcer l’ensemble de l’équipe.

J’ai commandé des hommes pendant trente ans, dont neuf à la Légion étrangère.

Et je reste convaincu d’une chose :

La valeur d’un chef ne se voit pas seulement dans les résultats de ses meilleurs éléments. Elle se révèle aussi dans ce qu’il parvient à faire grandir chez ceux qui avaient le plus besoin de lui.

Alors, cette semaine, à qui allons-nous donner une véritable chance de réussir ?

Ça va bien se passer !

Guillaume de Sercey
Colonel (R) de la Légion étrangère
Conférencier en leadership et management

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Direction l’Institution des invalides de la Légion étrangère, à Puyloubier, sur les coteaux d’Aix-en-Provence, où vivent d’anciens légionnaires qui n’ont plus personne avec qui finir leurs jours.

Ce sont eux qui cultivent les vignes du vin de la Légion.
Nous venons les épauler.
Tous les repas sont pris ensemble :
et c’est là que quelque chose de rare se joue.

Habituellement, le français est la seule langue autorisée à table en service.
Mais ici, entre un ancien qui n’en a plus besoin et une recrue qui ne le maîtrise pas encore, l’imposer n’aurait aucun sens.
C’est le seul moment de sa carrière où un légionnaire peut, en service, parler sa langue maternelle.

Premier repas.
Les anciens appellent les jeunes recrues, chacun dans sa langue.
À chaque appel, un visage s’illumine avant qu’un jeune ne rejoigne celui qui vient de l’appeler.

Puis un très vieux monsieur se lève.
Grande barbe, grands yeux bleus, regard doux.
« Il y a un Allemand, ici ? »
Müller, le plus jeune de ma section, s’avance.

Arrêt à six pas, comme il l’a appris. Salut réglementaire.
L’ancien se redresse sur sa canne pour recevoir cette marque de respect, avec gravité.
Quelques secondes à se regarder. Pas à se toiser. À se reconnaître.

Puis l’ancien balaie l’air de la main, comme pour dire « ça suffit, le règlement ». Il ouvre les bras, les yeux embués.
Et Müller, dans un geste assez improbable pour qui connaît la rigidité de nos usages, s’y jette.

Ils partageront tous les repas de la semaine ensemble.
L’un transmet ce qu’une vie de service a déposé en lui.
L’autre prouve, par sa seule présence, que le goût de l’engagement n’a pas quitté sa génération.

✦✦✦✦✦✦

Je repense parfois à cette scène quand j’accompagne des équipes.
Le salut d’abord : le cadre, le respect.
Puis les bras ouverts : le moment où le cadre peut s’effacer pour laisser place à la personne.
Le salut seul, c’est de la raideur.
Les bras ouverts sans le salut, c’est de la familiarité.
Il faut les deux pour que la transmission prenne.

Voilà, ce qui donne toute sa force au vin de la Légion.
Des anciens qui ont encore tant à transmettre.
Et des jeunes qui n’attendent qu’une chose : être “appelés”.

Ça va bien se passer.

Dans la première lettre, je vous parlais de cette phrase entendue très jeune :
« Le chef, c’est celui qui sait, qui connaît, qui commande… et qui aime. »

Aujourd’hui, j’aimerais m’arrêter sur un point plus délicat :
celui qui consiste à tenir sa place de chef quand on préférerait, parfois, être simplement apprécié.

Il y a des leçons qui arrivent doucement.
Et puis il y a celles qui tombent net.

Celle que je partage avec vous aujourd’hui appartient clairement à la deuxième catégorie.

Bonne lecture.

« Si vous voulez un ami, achetez-vous un chien. »

J’étais jeune officier à la Légion. Trop jeune pour oser.
Un peu trop gentil pour cadrer.

Un légionnaire expérimenté - grande gueule, charismatique, 15 ans de service - commençait à dériver.
Des petits manquements, des mini-provocations, une attitude parfois borderline.

Et moi ? Je laissais couler en me disant que ça allait lui passer et que ça se règlerait… tout seul.

Jusqu’à ce que mon colonel me convoque.
Et me balance cette phrase, sèche comme un coup de sabre :
« Sercey, si vous voulez un ami, achetez-vous un chien. »

Je peux encore revoir la scène.
Le silence. Le malaise. L’envie très nette d’être ailleurs.

Mais c’était juste.
Cette phrase m’a giflé. Je ne l’ai jamais oubliée.
Elle m’a coûté une nuit blanche. Et m’a permis de grandir.

J’avais confondu être apprécié et être respecté.

Parce qu’un chef n’est pas là pour plaire.
Il n’est pas là pour collectionner les signes de sympathie.
Il n’est pas là pour acheter la paix à court terme au prix d’un flou durable.

Un chef, c’est fait pour poser un cadre clair, avec du courage, de l’écoute et de l’exigence.

C’est cela, au fond, le courage managérial.
Pas nécessairement hausser la voix. Pas surjouer l’autorité.

Simplement oser.

Oser nommer un écart.
Oser recadrer.
Oser intervenir avant que l’ambiance ne se dégrade.
Oser assumer qu’un collectif a besoin d’un cadre, pas d’un chef qui espère être aimé en permanence.

J’ai aussi compris avec les années qu’un collaborateur peut avoir de l’affection pour son chef, mais généralement après l’avoir respecté, pas avant.

Et ce respect ne se décrète pas. Il se cultive.
Par la clarté.
Par la cohérence.
Par l’exemplarité.
Par une forme de solidité calme.

Cela ne veut pas dire être froid, distant ou injuste.
Cela veut dire comprendre et accepter que la fonction expose parfois à l’inconfort.

Il y a des moments où la bonté mal placée devient une faiblesse de chef.
Et d’autres où une parole claire, même inconfortable, devient une marque de respect pour la personne comme pour le collectif.

C’est une leçon simple. Et aujourd’hui encore, je crois qu’elle vaut dans toutes les organisations.

Alors je vous laisse avec cette question :
où en êtes-vous, vous, sur cette ligne de crête entre sympathie et autorité ?
Et votre équipe, au fond, a-t-elle besoin d’un chef… ou d’un pote ?

Dans la première lettre, je vous disais que ce livre était né, en partie, à la demande du public.

Avec le recul, je crois que cela tient à quelque chose de simple :
on m’a souvent dit que je racontais bien les histoires.

Je le prends comme un compliment, bien sûr.
Mais à mes yeux, une histoire n’a d’intérêt que si elle éclaire autre chose qu’elle-même.

Je n’écris donc pas des mémoires.
Je ne cherche pas à raconter “la vie d’avant” par nostalgie.

J’essaie plutôt de mettre sur le papier ce que certaines expériences vécues dans un cadre très singulier peuvent nous apprendre sur le management d’aujourd’hui.

Ce qui m’intéresse, c’est ce qui est transposable :
le cadre, l’engagement, la diversité, le lien, l’autorité, le sens.

Autrement dit :
pas un livre de souvenirs,
mais un livre d’histoires vraies au service de leçons utiles aux organisations.

Le livre avance donc dans cette direction.

Merci d’avoir lu cette deuxième lettre.

D’ici la prochaine, je vous laisse avec cette idée toute simple :

le flou soulage parfois sur le moment.
Mais, dans une équipe, il finit presque toujours par coûter plus cher que la clarté.

Ça va bien se passer !
Guillaume de Sercey

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Je dois vous avouer quelque chose : j’ai mis bien plus de temps à écrire ce premier numéro qu’à préparer certaines opérations. Preuve que la feuille blanche est parfois plus intimidante qu’un terrain hostile.

Ici, pas de jargon militaire ni de recettes toutes faites.
Des histoires vraies, des leçons concrètes, et l’ambition modeste de vous être utile.

Chaque quinzaine, je vous embarque avec moi : une leçon que la Légion m’a apprise et qui nous concerne tous, un fragment du livre en train de naître, et parfois quelques dates.

Pour cette première édition, je reviens sur une phrase qui m’a marqué et qui me guide encore aujourd’hui et que tout leader devrait, je crois, garder quelque part dans un coin de sa tête.

Bonne lecture !

On ne naît pas chef. On le devient.

Il y a des phrases qui nous accompagnent longtemps.
Pas comme des slogans. Plutôt comme des repères.

J’étais jeune lieutenant, fraîchement sorti de Saint-Cyr,
je me souviens d’un soir de bivouac. Treillis encore trop neuf. Galons à peine cousus.
Et, devant moi, une responsabilité immense : former de jeunes légionnaires.

Autour d’un café brûlant, mon capitaine me glisse alors cette phrase :
“Le chef, c’est celui qui sait, qui connaît, qui commande… et qui aime.”

Je l’ai notée sans en mesurer tout de suite la profondeur.
Mais j’ai senti qu’il y avait là quelque chose d’essentiel.

Avec le temps, j’ai compris que cette définition tenait remarquablement bien.
Mieux encore : qu’elle disait quelque chose de très concret sur le commandement, et sur le management en général.

▸ Celui qui sait

Le premier verbe renvoie à la compétence et à l’organe du cerveau.

Un chef n’a pas besoin de tout savoir faire lui-même.
Mais il doit être solide sur son périmètre. Crédible. Clair. Fiable.
Et il doit savoir ce que font réellement ses collaborateurs, ce qu’ils maîtrisent, ce qui leur coûte.

Parce que celui qui ignore les compétences de ses hommes prend toujours le même double risque : demander trop, et les mettre en difficulté. Ou demander trop peu, et les empêcher de se déployer.

La compétence n’est pas un sujet secondaire. C’est une forme de respect.

▸ Celui qui connaît

Le deuxième verbe renvoie à la connaissance des personnes et donc à l’oreille.

Connaître ses collaborateurs, ce n’est pas s’immiscer dans leur vie. C’est écouter assez pour comprendre ce qui les aide, ce qui les freine, ce dont ils ont besoin pour progresser.

Certains ont besoin de cadre. D’autres d’autonomie. Certains ont besoin d’être rassurés. D’autres d’être bousculés.

Un chef juste n’est pas celui qui traite tout le monde pareil. C’est celui qui ajuste son action à la réalité de chacun. Et cela suppose une chose : prendre le temps d’écouter vraiment.

▸ Celui qui commande

Le troisième verbe renvoie au courage de l’autorité et donc aux tripes.

Commander, ce n’est pas écraser. Ce n’est pas hausser le ton pour masquer son incertitude.

Commander, c’est décider. Trancher. Assumer. Recadrer quand il le faut, dire non quand c’est nécessaire, ne pas se dérober quand la situation devient inconfortable.

On peut être quelqu’un de sympathique sans être chef.
Mais on ne peut pas commander sans accepter, parfois, de déplaire.
Ceux qui cherchent à être aimés de tous finissent par ne protéger personne.

▸ Celui qui aime

Et puis il y a le dernier verbe, aimer, celui du cœur.

Celui qui surprend le plus. Je le mesure encore aujourd’hui. Surtout dans un univers comme la Légion, auquel on prête volontiers plus de rudesse que de tendresse.

Aimer, ici, ce n’est pas être indulgent. Ce n’est pas renoncer à l’exigence.
C’est refuser l’indifférence. C’est considérer que les hommes qui nous sont confiés ne sont pas des ressources ou des fonctions.
C’est vouloir leur progression. Leur solidité. Leur relèvement, parfois.

L’exigence sans bienveillance, c’est de la maltraitance.
La bienveillance sans exigence, c’est de la complaisance.
Le vrai chef tient les deux, même quand c’est inconfortable.

Aujourd’hui, je sais que cette phrase n’est pas une formule magique.
C’est un équilibre à atteindre, une tension de chaque instant.

Il nous faut la tête pour comprendre, l’oreille pour écouter, les tripes pour décider et le cœur pour ne jamais oublier qu’on travaille avec des personnes.

Aucun de nous n’est parfait sur les quatre fronts.
Mais le simple fait d’essayer, c’est déjà commencer à diriger.

Nous avons tous une zone de confort. Un verbe qui nous vient plus facilement.
Et peut-être un autre que nous évitons. C’est là que le travail commence.

Et nous, aujourd’hui, quel verbe nous parle le plus ?
Savoir, connaître, commander… ou aimer ?
Et surtout : lequel avons-nous le plus besoin de travailler maintenant ?

Quand on quitte l’Armée après trente ans de service, dont neuf à la Légion étrangère, on ne sait pas toujours quoi faire de tout ce qu’on a vécu.

Moi, j’ai commencé par en parler sur scène.
Et apparemment, ça a parlé à quelques personnes.
Parce qu’à la fin de chaque conférence, la question revenait, presque mot pour mot :
“C’est pour quand, le livre ?”

Pendant longtemps, j’ai souri, j’ai botté en touche, j’ai dit “bientôt” avec l’air de quelqu’un qui sait ce qu’il fait. Et puis un jour, j’ai arrêté de faire semblant et je me suis mis à écrire.

Pas les mémoires solennelles d’un colonel des képis blancs, rassurez-vous, je vous épargne ça.

Plutôt un carnet de route, avec des histoires vraies, des hommes et des femmes remarquables, et quelques leçons glanées dans la boue ou le sable qui, je crois, valent aussi pour la salle de réunion du lundi matin.

Et puisque écrire un livre, c’est une aventure en soi, je vous embarque avec moi : tous les quinze jours, je partagerai ici mes avancées, mes doutes, mes victoires et mes ratés.

Bienvenue dans l’atelier.

Merci d’avoir lu cette première lettre jusqu’au bout.
Rendez-vous dans quinze jours.

D’ici là, gardons cette phrase quelque part en tête :
“On ne naît pas chef. On le devient.”

Ça va bien se passer !
Guillaume de Sercey

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Notre travail n'est pas de noter les raisons pour lesquelles les gens arrivent.
C'est de créer les conditions pour qu'ils aient envie de rester.

Qui, dans nos équipes, nous a surpris alors qu'on l'attendait moins ?

Ça va bien se passer.

La vraie cohésion se fabrique en amont à travers des choix managériaux simples mais puissants :

• Récompenser ceux qui rassemblent plutôt que ceux qui brillent seuls

• Porter collectivement autant les victoires que les revers

• Donner de la visibilité aux forces silencieuses qui œuvrent dans l’ombre

Car au final, ce qui différencie une équipe performante d’un simple groupe de travail, c’est cette promesse tacite que chacun porte en lui : “Si tu tombes, je te relève.”

Les vrais leaders identifient et valorisent ceux qui créent du lien avant que la tempête ne souffle.
En situation difficile, c’est sur ces personnes que tout repose.

Et nous, comment cultivons-nous cette culture de soutien mutuel dans nos organisations ?

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La pause est courte.
Cadrée.
Rythmée.
Ni trop longue.
Ni trop courte.

Pourquoi ?

Parce qu’une pause mal tenue désorganise.
Et une pause bien tenue renforce la discipline, la cohésion et l’attention.

Mais le plus intéressant est ailleurs.

Pendant la pause, le chef ne se met pas à l’écart.
Il ne reste pas entre cadres.
Il va au contact.

Il parle avec ses hommes.
Il observe.
Il écoute.
Il prend le pouls.

La pause devient alors un moment clé :

• pour consolider ce qui vient d’être appris

• pour détecter les signaux faibles

• pour renforcer le lien

• pour donner du sens

À la Légion, on considère qu’une troupe est bien ou mal commandée à la façon, notamment, dont se déroulent les pauses.

Dans nos organisations, c’est exactement la même chose.

Les pauses ne sont pas du temps perdu.
Elles révèlent :

• la qualité du leadership

• la solidité du collectif

• le niveau d’attention porté aux équipes

Un manager qui fuit les pauses fuit souvent le réel.
Un manager présent dans les pauses construit la confiance.

Et comme souvent à la Légion :
le temps “perdu” à bien faire les choses est en réalité du temps gagné pour tout le reste.

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Deux ans plus tard, la question n’a pas pris une ride.

On s’imagine souvent le courage comme un grand moment.
Une décision spectaculaire. Un saut dans le vide.

André Comte-Sponville fait une distinction perttinente :

• le courage comme qualité : se dépasser pour soi, le courage personnel

• le courage comme vertu : se dépasser pour quelqu’un, le courage altruiste

Parce que oui : le courage peut être acquis.
Par la répétition de petits actes du quotidien.
Par l’expérience et l’entraînement… au point d’agir “avant même de penser”, et de sentir la peur (ou pas) après coup seulement.

Mais il y a un point que le terrain rappelle :
on ne devient pas courageux tout seul.

Il faut un environnement qui rend possible sa croissance :

• un lien horizontal (la cohésion, la camaraderie),

• un lien vertical (un management clair et juste),

• des valeurs partagées qui tiennent quand ça secoue.

Et puis il y a ces courages dont on parle trop peu :
les conjoints de militaires, de pompiers, des forces de sécurité…
ceux qui tiennent la maison, assument l’absence, et font “comme si de rien n’était”.

Ces femmes (pour la plupart) si courageuses qui, en l’absence de leur homme, doivent devenir un peu Papa sans jamais cesser d’être Maman.
Courage silencieux. Immense.

En entreprise aussi, le courage est souvent silencieux :

• dire la vérité sans humilier

• recadrer sans casser

• assumer une décision impopulaire mais juste

• oser parler quand tout le monde se tait

• dire les choses à son boss

• aller au conflit… proprement

Au fond, la question n’est peut-être pas : “Sommes-nous courageux ?”
Mais : pour qui avons-nous envie de l’être ?

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Un légionnaire expérimenté - grande gueule, charismatique, 15 ans de service - commençait à dériver. Petits manques, mini provocations, attitude parfois borderline.

Et moi ? Je laissais couler en me disant que ça allait lui passer et que ça se règlerait… tout seul.

Jusqu’à ce que mon colonel me convoque.
Et me balance cette phrase, sèche comme un coup de sabre :
« Sercey, si vous voulez un ami, achetez-vous un chien. »

Silence. Malaise. Envie d’être ailleurs. Mais c’était juste.

Cette phrase m’a giflé. Je ne l’ai jamais oubliée.
Elle m’a coûté une nuit blanche. Et m’a permis de grandir.

J’avais confondu être apprécié et être respecté.

Parce qu’un chef n’est pas là pour plaire.
Un chef, c’est fait pour poser un cadre clair, avec du courage, de l’écoute et de l’exigence.

Le courage managérial, ce n’est pas nécessairement hausser la voix.
C’est juste oser dire ce qui ne va pas, fixer un cap, et surtout : tenir, même quand c’est inconfortable.

Ce jour-là, j’ai compris qu’un collaborateur pourra avoir de l’affection pour son chef une fois qu’il le respectera, pas l’inverse.
Et que le respect ne se décrète pas. Il se cultive, par l’exemplarité et la clarté.

Et vous ? Où en êtes-vous sur ce sujet entre sympathie et autorité ?
Votre équipe a-t-elle besoin d’un chef… ou d’un pote ?

Mais ce teaser existe, alors autant s'en servir.

🎥 Quelques images, quelques mots,
et surtout les retours de ceux qui ont vécu la conférence.
Parce qu’au fond, ce sont eux qui en parlent le mieux.

Allez, je retourne à ce que je préfère :
parler d’humain, pas de moi.

Ça va bien se passer.

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Pendant trente ans, j’ai servi dans l’armée française. Neuf de ces années à la Légion étrangère.

J’y ai vu arriver des hommes venus de 145 nationalités. Cabossés, souvent. Étrangers les uns aux autres, toujours. Et pourtant, quelques mois plus tard, ils étaient prêts à se donner pour des gens qu’ils n’avaient pas choisis, sous un drapeau qui n’était pas le leur.

Ça ne s’explique pas par le hasard. Ça s’explique par le lien.

Et ce lien, il se joue partout.
Dans chaque équipe, chaque organisation.
À ce moment précis où un manager se demande comment souder des personnes qui n’ont rien en commun, sinon de travailler ensemble.

C’est pour cela que j’ouvre cet espace.

Ce que vous trouverez ici

Pas de théorie apprise dans un manuel.
Des scènes vécues. Une phrase entendue dans une chambrée.
Un souvenir de commandement.
Et à chaque fois, le pont vers ce qui se joue dans une entreprise.

Cela prendra plusieurs formes : des newsletters, des podcasts et des vidéos, tournées au fil de mes déplacements à l’étranger.
Un rendez-vous, chaque semaine.

Ce que ce ne sera pas

Ni tactique, ni stratégie, ni guerre. Ce n’est pas mon sujet.
Mon sujet, ce sont les hommes et les femmes.
Le lien, le cadre, le sens, la responsabilité, les valeurs.

Et une conviction sur laquelle je reviendrai souvent :

L’exigence sans bienveillance, c’est de la maltraitance.
La bienveillance sans exigence, c’est de la complaisance.

Tout se joue dans l’équilibre des deux.

Ça va bien se passer.