Il 13 ottobre 2026, il tribunale federale del Western District of Washington ha approvato l’accordo tra Amway, World Wide Group (WWG), Leadership Team Development (LTD), la Federal Trade Commission (FTC) e lo Stato di Washington.

Il provvedimento, firmato dal giudice federale e pubblicato dalla FTC il 15 ottobre, rende vincolanti le condizioni concordate dalle parti per chiudere il procedimento relativo alle presunte pratiche commerciali ingannevoli nel reclutamento e nella gestione dell’opportunità Amway negli Stati Uniti.

Nel nostro articolo del 18 settembre avevamo analizzato le contestazioni delle autorità, la composizione dell’accordo da 225 milioni di dollari e le modifiche previste per gli Independent Business Owners (IBO), gli incaricati Amway.

Allora si trattava ancora di un accordo proposto al tribunale. Con la firma del giudice, quelle disposizioni sono entrate a far parte di un ordine giudiziario.

Questo non significa che tutte le nuove regole siano già operative.

Il documento stabilisce scadenze differenti per l’introduzione delle misure, alcune immediate, altre distribuite nei prossimi mesi.

1. Il 70% delle vendite dovrà provenire da clienti esterni.

Una delle disposizioni più rilevanti riguarda il rapporto tra acquisti degli incaricati e vendite effettuate a clienti esterni alla rete.

Il nuovo sistema richiede che almeno il 70% del volume mensile di prodotto attribuito a un partecipante sia rappresentato da vendite a clienti idonei, definiti Eligible Customers.

Per essere considerato tale, il cliente deve essere esterno al piano commerciale, identificabile, registrato presso Amway e acquistare per il proprio utilizzo. Non possono essere considerati clienti idonei società controllate dagli stessi incaricati.

Quando le vendite esterne non raggiungono il 70%, il volume riconosciuto per il calcolo dei compensi viene ridotto secondo una formula specificata nell’Appendice A del provvedimento.

Per esempio, se le vendite ai clienti rappresentano soltanto il 35% del volume mensile, il volume commerciale altrimenti riconoscibile viene dimezzato. Con una percentuale pari a zero, il volume riconosciuto attraverso tale meccanismo può azzerarsi.

La conseguenza è significativa: acquistare prodotti per sé stessi o accumularli non garantisce più lo stesso riconoscimento economico previsto in presenza di vendite effettive a clienti esterni.

2. Prima di reclutare bisognerà aver venduto ad almeno tre clienti.

Il provvedimento introduce un requisito preliminare per chi intende costruire una propria rete.

Per iscrivere direttamente un nuovo partecipante, o riceverne uno immediatamente sotto di sé nella struttura, un IBO dovrà prima aver effettuato vendite valide ad almeno tre differenti clienti idonei e completato la formazione prescritta da Amway.

In sostanza, la capacità di reclutamento viene subordinata a un’esperienza commerciale effettiva e documentabile.

È una modifica importante rispetto a un modello nel quale un nuovo incaricato può concentrarsi immediatamente sulla ricerca di altre persone interessate all’opportunità.

La FTC aveva contestato proprio il peso attribuito al reclutamento e agli acquisti effettuati all’interno della rete rispetto alle vendite ai consumatori finali.

Il nuovo requisito interviene direttamente su questo meccanismo.

3. Primi sei mesi: gli acquisti non rivenduti non premieranno gli sponsor.

Un’altra disposizione riguarda i prodotti acquistati dai nuovi IBO.

Durante i primi sei mesi completi dall’iscrizione, gli acquisti non rivenduti a clienti idonei non potranno generare Business Volume riconosciuto agli sponsor e agli altri incaricati della linea superiore.

Il provvedimento comprende in questa categoria anche i prodotti consumati personalmente o distribuiti come campioni, quando non costituiscano vendite idonee.

La misura riduce quindi la possibilità che un leader benefici economicamente degli acquisti personali o delle scorte accumulate da un nuovo componente della propria organizzazione.

Non viene vietato l’autoconsumo. Cambia il trattamento economico di quegli acquisti nel piano compensi.

4. Controlli indipendenti per i prossimi dieci anni.

La firma del giudice rende operativo anche un sistema di verifica esterna sulle attività commerciali.

Amway dovrà nominare, entro 120 giorni dall’ordine, un revisore indipendente, selezionato attraverso una procedura che coinvolge la FTC.

Il revisore avrà accesso ai dati relativi alle vendite, alle registrazioni dei clienti, ai compensi e alle iscrizioni degli incaricati. Potrà inoltre effettuare verifiche direttamente presso i clienti e i distributori, anche attraverso interviste e controlli a campione.

Per dieci anni dovrà produrre rapporti periodici destinati alla FTC e allo Stato di Washington.

È previsto anche un sistema attraverso il quale gli incaricati potranno segnalare eventuali irregolarità al revisore, senza necessariamente comunicare la propria identità. Amway non avrà accesso diretto a queste segnalazioni.

5. Promesse di guadagno: maggiori obblighi di trasparenza.

Le disposizioni riguardano anche la comunicazione dell’opportunità commerciale.

Il provvedimento vieta rappresentazioni ingannevoli sui guadagni, sulla facilità di reclutamento, sui tempi necessari per raggiungere determinate qualifiche e sui risultati economici dei partecipanti.

Particolare attenzione viene riservata anche alla figura dei mentor e dei formatori, compresa l’eventuale remunerazione ricevuta attraverso la vendita di servizi e materiali formativi.

Quando vengono presentati dati sui redditi, le comunicazioni devono fornire informazioni sufficienti a evitare rappresentazioni fuorvianti.

Tra le condizioni previste figurano l’obbligo di non presentare soltanto i risultati dei partecipanti più remunerati, di accompagnare eventuali medie con i corrispondenti valori mediani e di considerare anche i costi dell’attività.

Il contenuto delle informazioni obbligatorie dovrà inoltre essere preventivamente esaminato e approvato da Amway.

Le scadenze: cosa cambia subito e cosa dal 2027.

Le principali tempistiche decorrono dal 13 ottobre 2026, data dell’approvazione giudiziaria.

La maggior parte delle disposizioni strutturali della sezione I resterà in vigore per dieci anni. Altre prescrizioni, tra cui quelle contro le dichiarazioni ingannevoli sui guadagni, hanno carattere permanente.

Confermato anche il pagamento da 225 milioni di dollari.

Il giudice ha approvato gli importi già annunciati a settembre:

• 154,7 milioni di dollari a carico di Amway,

• 39,78 milioni a carico di World Wide Group con responsabilità solidale di Amway,

• 26,52 milioni a carico di Leadership Team Development, sempre con responsabilità solidale di Amway.

Ai 221 milioni destinati alla FTC si aggiungono 4 milioni per lo Stato di Washington.

I pagamenti alla FTC devono essere effettuati entro sette giorni dall’ordine, mentre per i quattro milioni destinati allo Stato di Washington il termine è di trenta giorni.

Il provvedimento prescrive questi pagamenti, ma la sua pubblicazione non costituisce di per sé una conferma dell’avvenuto trasferimento delle somme.

Resta fermo anche un elemento giuridico essenziale: Amway, WWG e LTD non hanno ammesso le accuse formulate dalle autorità, salvo i fatti necessari a stabilire la competenza del tribunale ai fini del procedimento. L’accordo chiude la controversia senza un accertamento giudiziale delle singole contestazioni nel merito.

Cosa significa per il network marketing italiano.

L’ordine riguarda direttamente l’attività Amway negli Stati Uniti. Non modifica automaticamente il piano compensi di Amway Italia e non introduce nuove disposizioni obbligatorie per le altre aziende di network marketing attive nel nostro Paese.

Il significato strategico della decisione, però, merita attenzione.

Le autorità statunitensi hanno ottenuto un accordo che interviene su alcuni dei meccanismi economici fondamentali di un’organizzazione di multilevel marketing:

• il volume generato dagli acquisti personali, il riconoscimento dei compensi agli sponsor e la possibilità di reclutare prima di aver dimostrato di saper vendere.

• La soglia del 70% introduce un criterio quantitativo per collegare il riconoscimento del volume alle vendite documentate a clienti esterni.

• Il requisito dei tre clienti, invece, modifica la sequenza con cui un nuovo incaricato può sviluppare la propria attività.

È soprattutto questo secondo aspetto a distinguersi dalle normali politiche di conformità aziendale:

Resta da capire come queste misure incideranno concretamente sull’attività degli IBO americani, sui volumi commerciali e sulla struttura dei compensi.

Non ci sono, al momento, elementi sufficienti per sostenere che il provvedimento verrà replicato in altri Paesi o adottato come criterio generale di regolamentazione del multilevel marketing.

Una cosa, tuttavia, è ormai documentata: nel caso Amway, il rapporto tra consumi interni alla rete e vendite ai clienti esterni è diventato oggetto di prescrizioni giudiziarie precise, accompagnate da obblighi di verifica indipendente per un periodo di dieci anni.

Ed è probabilmente questo il passaggio che le altre aziende del settore farebbero bene a osservare con maggiore attenzione.

• Documento originale: Stipulated Order for Permanent Injunction, Monetary Judgment, and Other Relief (42 pagine, pubblicato dalla FTC il 15 ottobre 2026).

• Articolo precedente: Amway, accordo da 225 milioni di dollari con FTC e Stato di Washington (18 settembre 2026).

Quello avevo raccontato.

Una notizia.

• Non avevo scritto che Amway facesse schifo.

• Non avevo scritto che chi fa Amway sia un cretino.

• Non avevo emesso sentenze sul network marketing.

Non avevo nemmeno aggiunto il solito pistolotto morale con cui qualcuno sente il bisogno di spiegarti come vivere alla fine di ogni post.

Avevo raccontato dei fatti.

Risultato?

• Attacchi personali.

• Gente che difendeva l’azienda.

• Gente che difendeva il modello.

Ma soprattutto, insulti.

Gente che sembrava più reagire alla parola “Amway” che alle parole effettivamente presenti nel post.

E allora mi è venuto un dubbio.

Un dubbio brutto.

Di quelli che poi ti costringono a fare esperimenti scemi.

Mi sono chiesto:

Oppure vede “Amway”, decide immediatamente che l’azienda è sotto attacco e parte alla carica?

Non è che stanno reagendo come un gatto davanti al puntino laser?

Poi mi è capitato davanti un post-parodia su Eiichiro Oda, l’autore di One Piece.

Era una roba meravigliosa.

Aveva tutta la forma di una notizia.

Profilo. Foto. Testo. Congratulazioni finali.

Sembrava che dovesse comunicarti qualcosa di importante.

Solo che non diceva letteralmente niente.

Letteralmente sarebbe qualcosa tipo:

«L’autore di One Piece Eiichiro Oda conferma che l’anime è lì erano una volta loro sono fecero.

È diventato il primo di sempre ad avere il primo come nel manga di quello quando l’anime di One Piece iniziò.

Congratulazioni Oda!»

Frasi grammaticalmente quasi plausibili, incastrate in modo da sembrare continuamente sul punto di arrivare a un significato.

E poi niente.

Il cervello aspettava il concetto. Ma il concetto non arrivava.

Una specie di comunicato stampa scritto da uno che aveva rovesciato le parole sul tavolo e le aveva raccolte a caso.

Un erede dello Sceriffo di Rottingham, in pratica.

E lì mi si è accesa la lampadina.

Ho pensato:

facciamolo con Amway. Stessa logica. Forma serissima.

Nome dell’azienda bello grosso.

Testo apparentemente sensato. Addirittura con un complimento finale, che qualcuno dei più indottrinati potrebbe scambiare per sarcasmo.

Ma semanticamente devastato, come se fosse stato partorito da una tiktoker napoletana.

• Nessuna accusa.

• Nessuna tesi.

• Nessun dato.

• Niente da difendere.

• Niente da contestare.

Volevo capire una cosa molto semplice:

Così ho pubblicato questo.

“Amway conferma che i distributori erano già clienti prima di essere quelli che poi lo sono diventati.”

Poi:

“È stata la prima azienda ad avere il primo che aveva sotto quello sopra di lui, come nel piano compensi di quando Amway ancora non era quella che è oggi.”

E infine:

“Per la prima volta, chi compra da sé potrà essere cliente della persona da cui ha comprato, che è sempre lui.”

Congratulazioni Amway.👏

Fine.

Per sicurezza, nell’immagine compariva anche la scritta:

Parody account.

In pratica avevo costruito un contenuto con tutta la forma di una notizia e nessuna sostanza da difendere o attaccare.

Pensavo che qualcuno avrebbe riso.

Qualcuno l’ha fatto.

Poi sono arrivati gli altri.

E lì l’esperimento è diventato molto più interessante.

Cosa dicevano davvero quelle frasi?

Qui c’è la parte divertente.

Perché il testo non era composto da parole completamente casuali.

Ogni frase conteneva un piccolo nucleo comprensibile.

Solo che era affogato dentro una costruzione volutamente circolare e idiota.

Prendiamo la prima:

“Amway conferma che i distributori erano già clienti prima di essere quelli che poi lo sono diventati.”

Tradotta dal duplicaziese all’italiano significa più o meno:

alcuni distributori, prima di diventare distributori, erano clienti.

Tutto qui.

Una banalità assoluta.

Fine.

• Nessuna accusa.

• Nessuna ironia sul fatto che un cliente possa diventare IBO.

• Nessuna contestazione del modello.

È una cosa normalissima raccontata come se fosse la scoperta del bosone di Higgs.

Poi c’era questa:

“È stata la prima azienda ad avere il primo che aveva sotto quello sopra di lui, come nel piano compensi di quando Amway ancora non era quella che è oggi.”

Questa è già più raffinata.

Se proprio vuoi tirarle fuori un significato, vuol dire grosso modo:

Upline. Downline.

Ma il bello è il modo in cui viene formulata.

• “Il primo”.

• “Quello sopra”.

• “Quello sotto”.

• “Quando Amway non era ancora quella che è oggi”.

Sono tutti riferimenti che sembrano specifici.

Solo che non specificano una capocchia.

È una frase che simula informazione senza fornire nessuna informazione.

E poi arriviamo alla mia preferita:

“Per la prima volta, chi compra da sé potrà essere cliente della persona da cui ha comprato, che è sempre lui.”

Qui un nocciolo di significato c’è davvero.

Può essere tradotto così:

Oppure:

Tutto qui. Cosa che, per inciso, non è particolarmente misteriosa. Siamo di fronte alla più grande ovvietà del network.

L’autoconsumo.

Il nonsense consiste nel raccontarla come un paradosso:

Bafangù.

Il punto però viene dopo.

Perché parecchie persone hanno letto quella frase e ci hanno visto una critica.

Hanno pensato che stessi dicendo:

“Ah ah, guardate questi, comprano da loro stessi.”

Solo che io non l’avevo scritto.

• Non avevo detto che fosse sbagliato.

• Non avevo detto che fosse ridicolo.

• Non avevo detto che fosse scorretto.

Il giudizio non era nel testo. Ce l’hanno messo loro.

Ed è esattamente qui che l’esperimento smette di essere una semplice cazzata da Facebook. Ed diventa una cosa molto più seria. E grave.

Il test di Rorschach del networker.

Sotto il post è successo qualcosa di bellissimo.

• Uno ha spiegato che è normale che un imprenditore utilizzi i prodotti della propria attività.

• Un altro ha fatto l’esempio del macellaio: Se fai il macellaio, mica vai a comprare la carne dal concorrente.

• Un’altra ha spiegato che molti iniziano come clienti e poi diventano incaricati.

• Un altro ha difeso il sistema.

• Qualcuno la qualità dei prodotti.

• Qualcuno l’etica di Amway.

• Uno mi ha invitato a cancellare il post prima che qualche dirigente dell’azienda potesse leggerlo e farsi ribollire il sangue.

Il problema è uno solo.

Nessuna di quelle cose era stata messa in discussione.

Mai.

• Non avevo scritto che fosse sbagliato utilizzare i propri prodotti.

• Non avevo scritto che un cliente non potesse diventare incaricato.

• Non avevo scritto che Amway non avesse prodotti validi.

• Non avevo scritto che il modello fosse illecito.

• Non avevo scritto praticamente niente.

Era proprio quello l’esperimento.

Tutti hanno letto un testo senza una tesi.

Alcuni hanno immaginato quale tesi secondo loro dovesse esserci. E poi l’hanno confutata. Ma non stavano rispondendo al mio post.

Stavano rispondendo a un film che si erano fatti nella loro testa.

Una specie di test di Rorschach del networker.

Metti “Amway” al centro della macchia.

Il resto lo fa il cervello.

• Uno vede un attacco.

• Uno vede il solito hater.

• Uno vede qualcuno che vuole screditare il network.

• Uno vede un ignorante.

• Uno vede un nemico.

• Uno vede addirittura una tesi economica da confutare.

Quando davanti aveva un testo che sembrava scritto da Orazio Duplicazio dopo una capocciata contro uno scaffale Nutrilite.

“È un Parody account. Adesso mostrami la fonte.”

Il momento migliore è arrivato quando qualcuno ha fatto correttamente notare che il contenuto imitava un account esplicitamente dichiarato parodistico.

Perfetto.

Ci siamo.

Ha capito tutto.

Macché.

Subito dopo mi viene chiesta la fonte ufficiale Amway che confermerebbe quanto riportato.

Aspetta.

Hai appena riconosciuto che è una parodia.

E adesso vuoi la fonte della frase parodistica?

È come dire:

“Ho capito che Paperino non esiste, però vorrei vedere le dichiarazioni ufficiali del Comune di Paperopoli.”

Eccallà.

Eppure, a pensarci bene, è proprio questo il commento più interessante.

Perché porta alla luce una dinamica molto più grossa.

Quando l’appartenenza viene prima della comprensione, si sceglie da che parte stare prima ancora di aver capito di cosa si stia parlando.

Prima reagisci.

Poi, eventualmente, leggi.

Ed è qui che, secondo me, emerge un problema di Amway Italia.

Ora.

Sarebbe semplicissimo chiudere tutto dicendo:

“Guardate quanto sono stupidi quelli di Amway.”

Sarebbe anche una conclusione poverissima.

Prima di tutto perché i commentatori sotto un post non rappresentano statisticamente tutti gli IBO italiani.

E poi perché il problema, secondo me, è molto più interessante.

• Non dei prodotti.

• Non del piano compensi.

• Non della storia dell’azienda.

• Non sto nemmeno tornando sulla vicenda FTC.

Parlo di:

Perché una cosa è insegnare alle persone cosa possono pubblicare a nome di un’azienda si cui sono distributori indipendenti.

Un’altra è insegnare loro come ci si comporta online.

E le due cose non sono affatto sinonimi.

Compliance digitale non significa cultura digitale.

Le grandi aziende di vendita diretta hanno inevitabilmente bisogno di regole.

• Devono controllare i claim.

• Devono evitare dichiarazioni sui guadagni fuori controllo.

• Devono proteggere marchio e proprietà intellettuale.

• Devono definire cosa può e non può essere pubblicato dagli incaricati.

È normale.

Il problema nasce quando la formazione social viene percepita principalmente come:

questo puoi pubblicarlo.

• Questo no.

• Questa grafica è approvata.

• Questo claim è autorizzato.

• Questo testo lo puoi condividere.

• Questo link lo puoi usare.

• Questo contenuto viene dall’azienda, quindi vai tranquillo.

Bravo.

Hai insegnato la compliance.

Ma hai tralasciato di spiegare come affrontare Internet per non perdere la faccia.

• Perché puoi darmi la caption perfetta.

• Puoi darmi il logo corretto.

• Puoi fornirmi il materiale conforme.

• Puoi vietarmi di inventare claim.

• Puoi prepararmi una libreria di contenuti meravigliosa.

Poi esce un post critico.

• Io entro nei commenti.

• Non lo leggo.

• Ma insulto l’autore.

Gli attribuisco cose che non ha detto. Gli diagnostico problemi. Difendo l’azienda da un’accusa inesistente.

E a quel punto puoi avere tutta la compliance del pianeta.

Il problema reputazionale l’hai già creato.

Hai protetto il contenuto.

Non hai formato la persona.

E lo hanno capito perfino Seldia e Avedisco, tant’è che nelle linee guida per i loro affiliati, è chiaramente scritto:

Il problema del “condividi”.

Questa, tra l’altro, non è una malattia esclusiva di Amway.

È diffusissima nel network marketing.

L’azienda prepara qualcosa.

Poi alla rete arriva l’ordine di battaglia:

• “Condividete.”

• “Fate girare.”

• “Pubblicatelo tutti.”

• “Copiate questo testo.”

• “Usate questa grafica.”

La Piccola Bottega degli Orrori del Copincolla.

Da un punto di vista aziendale lo capisco perfettamente.

• Vuoi coerenza.

• Vuoi evitare mostruosità.

• Vuoi evitare che Melchiorre Bagnacani dichiari su TikTok che il multivitaminico fa ricrescere il menisco.

Sacrosanto.

Ma c’è un effetto collaterale.

Se insegni soprattutto alle persone a distribuire contenuti, non stai insegnando loro a comunicare.

E sono due mestieri diversi.

Premere “condividi” è facile. Stare online no.

Stare online significa sapere quando rispondere.

• Come rispondere.

• Quando chiedere una fonte.

• Quando verificare.

• Quando ignorare.

• Quando riconoscere che stai parlando con un troll.

• Quando ammettere che non sai qualcosa.

• Quando dire:

“Su questo verifico e ti rispondo.”

Quando accorgerti che quella che stai per scrivere non è una risposta a ciò che l’altra persona ha detto, ma a ciò che tu hai immaginato volesse dire.

E soprattutto significa comprendere una cosa: ogni commento pubblico fatto mentre sei riconoscibilmente associato a un’azienda contribuisce alla reputazione di quell’azienda.

“Ma gli IBO non rappresentano ufficialmente Amway”

Certo.

Formalmente no. Un IBO non è il portavoce corporate.

Perfetto.

Ma immaginiamo il civile.

Quello che non conosce il network marketing.

Entra nei commenti sotto un articolo.

Vede uno con Amway nella bio.

Foto con i prodotti.

Post sulla business opportunity.

Contenuti Nutrilite.

Quello entra nella discussione e scrive:

“Poveretto.”

Oppure:

“Secondo me hai dei problemi.”

O peggio:

Per non parlare di quello che arriva a negare una notizia pubblicata sul sito ufficiale Amway, minacciandomi di denuncia.

Secondo voi il civile pensa:

“Interessante. Distinguo naturalmente il comportamento individuale di questo contraente indipendente dalla comunicazione istituzionale di Amway Corporation, della quale esso non possiede mandato rappresentativo.”

Sìvabbècredici.

Vede Amway. Associa il comportamento ad Amway. Si guarda bene da avvicinarsi ad Amway.

• È giusto?

• È ingiusto?

Decidi tu. Ma…

È così che funziona la reputazione.

Se hai migliaia di ambasciatori, hai migliaia di rischi reputazionali.

Questo è il paradosso del network marketing moderno.

L’azienda centralizza:

• marchio.

• Prodotti.

• Piano compensi.

• Compliance.

• Creatività.

• Materiali.

Poi decentralizza la cosa più delicata di tutte:

• la conversazione sui Social.

Migliaia di persone parlano pubblicamente del brand.

Tutti i giorni.

• A clienti.

• Amici.

• Critici.

• Giornalisti.

• Creator.

• Perfetti sconosciuti.

L’azienda non controlla quelle interazioni.

E non potrebbe farlo nemmeno volendo.

Perché il brand non vive soltanto in ciò che un IBO pubblica sul proprio profilo.

Vive anche nel modo in cui quell’IBO reagisce quando qualcun altro pubblica qualcosa sul brand.

Anzi.

Spesso è proprio lì che si vede davvero la cultura aziendale percepita.

Quando tutto fila bene siamo tutti buonissimi, bellissimi e bravissimi.

• La grafica.

• Il sorriso.

• La convention.

• La foto sul palco.

• Il “grato di far parte di questa famiglia”.

Poi arriva uno che ti contesta.

E lì vediamo cosa hai imparato davvero.

Le policy non bastano.

È questo il punto che mi interessa.

• Puoi avere venti pagine di policy.

• Puoi avere cento materiali approvati.

• Puoi creare una lista con le cento parole vietate.

Ma le policy funzionano fino al momento in cui si presenta una situazione che non è descritta nel manuale.

E lì entra in gioco la cultura.

La compliance ti dice cosa non puoi fare.

Ma è la cultura aziendale che ti insegna come comportarti quando nessuno ti ha scritto la risposta.

• La compliance ti dice di non fare claim non autorizzati. La cultura ti dice di non insultare uno perché ha criticato la tua azienda.

• La compliance ti dice che devi utilizzare i materiali corretti. La cultura ti dice che faresti bene a leggere e comprendere quello che hai davanti prima di partire in quarta. E nel dubbio, chiedi spiegazioni prima di insultare, non dopo.

• La compliance ti dice di non fare affermazioni false. La cultura ti dice soprattutto di non attribuire nemmeno agli altri affermazioni che non hanno fatto. Dando del bugiardo o minacciando di azioni legali.

• La compliance ti insegna la policy. La cultura comincia dalla netiquette.

Sì.

La netiquette.

Quella roba che sembrava vecchia già nel 2004.

Apparentemente ci serve ancora.

• Prima del corso su TikTok.

• Prima di CapCut.

• Prima dell’AI.

• Prima del personal branding.

Forse serve ancora il modulo numero zero:

“Come non comportarsi da scappato di casa nei commenti.”

Durata: 40 minuti.

Quiz finale.

Domanda uno:

“Un tizio pubblica qualcosa che non hai capito. Cosa fai?”

• A) gli dici che è un idiota.

• B) difendi preventivamente Amway.

• C) gli spieghi il piano marketing.

• D) rileggi.

Vedi tu.

Non serve vincere il commento.

C’è poi un problema tipico del tribalismo.

Quando percepisci il brand come una parte della tua identità, una critica al brand smette di sembrare una critica al brand. E diventa una critica a te.

E quindi reagisci.

• Devi correggere.

• Devi contraddire.

• Devi vincere.

• Devi far sapere all’altro che non ha capito niente.

Il risultato è che, nel tentativo di proteggere l’azienda, rischi di diventare tu stesso la migliore argomentazione contro l’azienda.

“Se questo è l’utente medio Amway, preferisco cercare altrove”.

Capolavoro.

Non sempre devi vincere il commento.

• A volte devi semplicemente non peggiorare la situazione.

• A volte devi rispondere con una fonte.

• A volte basta dire:

“Questo punto è corretto.”

A volte:

“Su questo non concordo, per questo motivo.”

Altre:

“Non lo so.”

E sì.

Si può dire:

“Non lo so.”

• Non perdi la qualifica.

• Non arriva qualcuno dalla sede centrale a strapparti il pin.

• Non vieni deportato a Vergate sul Membro.

Puoi non sapere.

La domanda che dovrebbe fare ogni IBO prima di premere Invio.

Io inserirei una sola regola in qualsiasi corso social per networker.

Prima di pubblicare un commento chiediti:

“Se una persona che non conosce né me né Amway leggesse questa conversazione, che idea si farebbe di noi?”

Non: “Ho dimostrato che avevo ragione?”

Non: “Gli ho fatto vedere io?”

Non: “Ho difeso l’azienda?”

No.

Che idea si farà il civile che passa di lì?

Perché quello è il pubblico che conta.

• Quello che non ha già scelto.

• Quello che non è dentro.

• Quello che non conosce la vostra storia.

• Quello che vede soltanto due sconosciuti che stanno discutendo sotto un post.

Ed eventualmente uno dei due che dà del poveretto all’altro.

È quello il momento in cui stai comunicando cosa differenzia Amway dalle altre.

Non quando premi “condividi” sul post istituzionale.

Ma questo esperimento prova davvero qualcosa?

Prova una cosa molto precisa.

E bisogna essere chiari.

• Non prova che tutti gli IBO Amway italiani siano così.

• Non prova che Amway non faccia alcuna formazione sul comportamento online.

• Non prova che i commentatori rappresentino statisticamente la rete.

Sarebbe una stupidaggine sostenerlo.

Mostra però qualcosa che, secondo me, merita attenzione:

Un gruppo di persone pubblicamente associate ad Amway ha interpretato un contenuto deliberatamente privo di una tesi come un attacco da contrastare.

Alcune di queste persone hanno poi difeso concetti che nel post non erano contestati.

Altre hanno attaccato l’autore.

Questo non basta per descrivere un’intera organizzazione.

Ma dimostra che una parte più o meno estesa sembra depensante, manipolata, indottrinata, plagiata.

E questo basta eccome per porsi una domanda sulla qualità della cultura digitale di una parte della rete.

Perché se succede sotto un meme che non significa niente, la domanda viene spontanea: cosa succede quando la critica è vera?

• Quando arriva un’inchiesta.

• Un articolo.

• Una decisione di un’autorità.

• Un cliente insoddisfatto.

• Un video virale.

• Un creator con un milione di follower.

• Una persona che racconta un’esperienza negativa.

La risposta non può essere:

“Condividete tutti questa grafica.”

Forse Amway Italia oggi ha bisogno di meno contenuti e più competenze.

E questa è la mia conclusione.

Se fossi Amway Italia non partirei dal chiedermi:

come facciamo a far pubblicare più contenuti agli IBO?

Partirei dalla domanda opposta:

come facciamo ad avere IBO che sappiano stare in una conversazione pubblica anche quando l’azienda non ha preparato loro il testo?

• Formazione sulla netiquette.

• Gestione del dissenso.

• Reputazione digitale.

• Bias cognitivi.

• Fact checking.

• Come rispondere a una critica.

• Come non rispondere.

• Come distinguere fatto, opinione, satira e provocazione.

• Come correggere qualcuno senza umiliarlo.

• Come non trasformare ogni obiezione in una battaglia di appartenenza.

• Come capire che chi critica Amway non sta necessariamente criticando te.

Questa sarebbe formazione social.

Il resto è solo distribuzione.

Utile. Necessaria. Ma insufficiente ad affrontare i Social. Soprattutto oggi.

Perché il problema non è soltanto quello che un incaricato pubblica.

Ma chi diventa quando qualcuno pubblica qualcosa che non gli piace.

Alla fine continuavo a fare una sola domanda,

Sotto quel post ho continuato a chiedere più o meno sempre la stessa cosa:

“Che cosa c’è scritto?”

Qualcuno probabilmente l’ha interpretata come una provocazione.

Ma non lo era.

Era una domanda letterale.

• Che cosa avevo scritto di sbagliato?

• Quale affermazione stavano contestando?

• Quale accusa avevo mosso ad Amway?

• Quale concetto avrei dovuto correggere?

Il problema è che non ce n’era uno.

Avevo pubblicato un testo costruito per non significare praticamente niente.

Eppure qualcuno ci ha trovato:

• un attacco.

• Una critica.

• Un’accusa.

• Una posizione sui clienti.

• Una posizione sull’autoconsumo.

• Una posizione sulla qualità.

• Una posizione sul piano marketing.

E poi ha reagito.

Ed è questo, alla fine, che mi ha interessato davvero.

Perché se basta leggere il nome di un’azienda per smettere di leggere quello che viene dopo, il problema non è il prossimo detrattore.

Non è nemmeno il prossimo articolo.

Né tantomeno un post parodistico su Facebook.

Il problema viene prima.

È nella cultura con cui le persone vengono preparate a stare nello spazio pubblico.

Puoi avere un’azienda con decenni di storia. Ed un marchio enorme. E prodotti conosciuti e apprezzati in tutto il mondo.

Puoi avere regole, e policy, e compliance, e materiali approvati, e formazione commerciale.

Puoi avere tutto.

Ma se metti migliaia di persone sui social con il tuo marchio addosso, non basta insegnare loro cosa condividere.

Devi insegnare loro cosa succede quando qualcuno non condivide la loro opinione.

Altrimenti hai risolto il problema di come riempire il loro prpfilo.

Non quello della reputazione.

E a volte basta un post che non significa niente per fartelo scoprire.

L’accordo proposto ha un valore complessivo di 225 milioni di dollari, ma la cifra comprende voci differenti.

La parte principale, pari a 221 milioni di dollari, è qualificata come monetary relief, cioè come somma destinata a misure di ristoro economico.

I 221 milioni sono così articolati:

• 154,7 milioni di dollari costituiscono l’importo principale previsto nei confronti di Amway;

• 39,78 milioni riguardano World Wide Group, con Amway indicata nell’accordo come responsabile in solido;

• altri 26,52 milioni riguardano Leadership Team Development, anche in questo caso con Amway responsabile in solido.

La responsabilità solidale implica che Amway possa essere chiamata a rispondere anche del pagamento delle somme attribuite ai due gruppi qualora questi non adempiano.

• Ai 221 milioni si aggiungono 4 milioni di dollari destinati allo Stato di Washington per costi legali, attività di monitoraggio ed eventuale enforcement.

Il valore complessivo dell’accordo arriva così a 225 milioni di dollari.

La FTC lo definisce:

“the largest monetary recovery obtained in an FTC action against a multilevel marketing company.”

Traduzione:

Fonti:

• https://www.ftc.gov/legal-library/browse/cases-proceedings/amway-ftc-v

• https://search.ftc.gov/news-events/news/press-releases/2026/09/ftc-takes-historic-action-against-multilevel-marketing-operator-amway-unfair-deceptive-business

• https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

Amway non ha ammesso le accuse.

Questo punto è essenziale per interpretare correttamente l’intera vicenda.

Il 17 settembre 2026 la Federal Trade Commission e lo Stato di Washington hanno depositato una Complaint, cioè l’atto nel quale vengono formulate le accuse, insieme a uno Stipulated Order, l’accordo negoziato tra le parti per chiudere la controversia.

Il documento specifica che Amway, World Wide Group e Leadership Team Development:

“neither admit nor deny any of the allegations in the Complaint.”

Traduzione:

Le contestazioni esaminate in questo articolo sono quindi quelle formulate dalla FTC e dallo Stato di Washington e non devono essere intese come fatti ammessi da Amway.

Al 18 settembre 2026 la stessa FTC indica inoltre il procedimento come Pending.

Lo Stipulated Final Order acquisterà forza di legge con l’approvazione e la firma del giudice federale.

Fonti:

• https://www.ftc.gov/legal-library/browse/cases-proceedings/amway-ftc-v

• https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

Il ruolo di World Wide Group e Leadership Team Development.

Amway definisce i propri incaricati Independent Business Owners, o IBO.

Si tratta delle persone che partecipano all’opportunità commerciale Amway: possono vendere prodotti e possono costruire una rete di altri partecipanti.

World Wide Group, o WWG, e Leadership Team Development, o LTD, sono invece due organizzazioni di formazione collegate alla rete Amway.

Nei documenti vengono definite Approved Providers: soggetti autorizzati da Amway a vendere agli incaricati formazione, eventi, materiali e altri servizi di supporto all’attività.

Una parte rilevante delle accuse riguarda proprio ciò che questi gruppi avrebbero insegnato agli IBO e il modo in cui avrebbero presentato l’opportunità Amway ai potenziali partecipanti.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

Cosa contesta la FTC.

Le accuse formulate dalla FTC e dallo Stato di Washington riguardano aspetti molto specifici del funzionamento dell’attività.

Nel proprio comunicato ufficiale, la FTC parla di:

“unfair and deceptive tactics.”

Traduzione:

La ricostruzione delle autorità si concentra in particolare su quattro temi:

• i guadagni effettivamente ottenuti dagli incaricati rispetto a quelli prospettati durante il reclutamento;

• il peso delle vendite a clienti esterni rispetto agli acquisti effettuati dagli stessi IBO;

• il ruolo degli acquisti personali e della costruzione della rete nella generazione dei bonus;

• l’attendibilità di alcune vendite dichiarate come effettuate a clienti.

Fonte: https://www.ftc.gov/news-events/news/press-releases/2026/09/ftc-takes-historic-action-against-multilevel-marketing-operator-amway-unfair-deceptive-business

Il nodo delle vendite agli stessi IBO.

Uno dei punti centrali della causa riguarda la distinzione tra vendite a clienti esterni e acquisti effettuati dalle persone che partecipano alla stessa opportunità commerciale.

Secondo la Complaint, negli ultimi anni Amway avrebbe venduto negli Stati Uniti:

“more than three-quarters of its products to its own IBOs.”

Traduzione:

Il dato, secondo la FTC, è rilevante perché una parte degli acquisti effettuati dagli incaricati sarebbe stata incentivata dal sistema di punti, qualifiche e bonus previsto dal piano di compensazione.

La questione sollevata dalle autorità non riguarda quindi il fatto che un incaricato possa utilizzare personalmente i prodotti, ma il rapporto tra domanda genuina e acquisti effettuati per generare volume o qualificarsi economicamente.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

Acquisti personali, punti e duplicazione.

Secondo la Complaint, World Wide Group e Leadership Team Development avrebbero insegnato agli incaricati ad acquistare ogni mese una determinata quantità di prodotti anche indipendentemente dalla possibilità di rivenderli o dal loro effettivo interesse personale.

Quegli acquisti generavano punti utilizzati da Amway per calcolare bonus e qualifiche.

L’IBO veniva poi incoraggiato, secondo l’accusa, a reclutare altre persone e a trasferire loro lo stesso comportamento.

La FTC riporta:

“Most of the various steps of being Core in both groups involve (a) purchasing Amway products, (b) buying training or related services from the Approved Providers, or (c) recruiting new IBOs to do the same things.”

Traduzione:

Le autorità aggiungono:

“The training groups do not teach IBOs that selling Amway products to customers is the key to making money in the Amway business.”

Traduzione:

Si tratta di accuse contenute nella Complaint e non di fatti ammessi da Amway.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

Il riferimento interno a “recruitment and self consumption”.

La Complaint cita anche documentazione interna che la FTC attribuisce ad Amway.

Secondo le autorità, in un documento interno il business sarebbe stato descritto facendo riferimento a “poor earnings” per i nuovi IBO, a “high churn” e a:

“a vicious cycle of recruitment and self consumption.”

Traduzione:

La rilevanza di questo passaggio, nella ricostruzione della FTC, deriva dal fatto che non si tratterebbe di una definizione proveniente da un critico esterno, ma da materiale interno citato nell’atto di accusa.

Anche in questo caso, Amway non ha ammesso tale qualificazione.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

Prezzi e capacità di vendita sul mercato retail.

La FTC dedica una parte della Complaint anche alla competitività di alcuni prodotti Amway sul mercato.

Secondo le autorità, diversi prodotti sono collocati in fasce di prezzo premium e competono in categorie caratterizzate da numerose alternative.

La Complaint cita una presentazione interna Amway del 2022 nella quale, secondo l’accusa, un importante prodotto Nutrilite veniva confrontato con un concorrente simile venduto a un prezzo per dose inferiore di circa l’80%.

Lo stesso documento avrebbe concluso:

“Many of our core Nutrilite products do not contain attributes that drive customer willingness to pay premium or to compete even in midtier.”

Traduzione:

La FTC cita inoltre il caso dell’acqua in bottiglia.

Secondo la Complaint, fino a tempi recenti Amway proponeva online una confezione da 24 bottiglie da mezzo litro a 52 dollari.

La Complaint attribuisce inoltre a un ex vicepresidente vendite di Amway l’osservazione secondo cui l’acqua:

“is not a product with high retail appeal.”

Traduzione:

La tesi sostenuta dalla FTC è che il posizionamento di prezzo e l’elevata concorrenza potessero rendere più difficile la costruzione di una clientela retail esterna alla rete.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

Le promesse di guadagno.

Un altro capitolo centrale riguarda i risultati economici prospettati ai potenziali incaricati.

Secondo FTC e Stato di Washington, Amway autorizzava i propri Approved Providers a presentare l’attività come una possibilità per raggiungere circa 40.000 dollari annui.

World Wide Group e Leadership Team Development avrebbero inoltre sostenuto che, seguendo il loro sistema, gli IBO avrebbero avuto buone possibilità di raggiungere o superare quelle cifre.

La FTC mette queste rappresentazioni a confronto con i risultati effettivamente registrati.

La Complaint riporta che nel 2023 il bonus totale mediano ricevuto dagli IBO, prima delle spese, era di:

“only $139.”

Traduzione:

La mediana indica il valore che divide la popolazione in due metà: il 50% degli IBO ha ricevuto un importo superiore, il restante 50% un importo inferiore.

Sempre secondo la Complaint, nel 2023 meno di 1.600 IBO su oltre 241.000 avrebbero ricevuto bonus pari o superiori a 40.000 dollari.

Il dato riguarda i bonus corrisposti da Amway prima delle spese e non comprende necessariamente ogni eventuale margine derivante dalla rivendita diretta dei prodotti.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

I costi della formazione.

La FTC mette inoltre in relazione i guadagni con i costi sostenuti dagli incaricati.

Secondo la Complaint, un IBO di Leadership Team Development…

• con un abbonamento base poteva spendere oltre 1.600 dollari all’anno tra abbonamento, eventi principali e quota associativa;

• con un abbonamento Premium la cifra poteva superare 2.400 dollari,

• mentre con un abbonamento VIP poteva superare 3.600 dollari all’anno.

La Complaint afferma:

“Among IBOs who joined WWG and LTD between 2020 and 2023, average and median bonuses were less than the average and median amounts they spent on training through March 2024.”

Traduzione:

Anche in questo caso si tratta della ricostruzione formulata dalle autorità.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

Il dato del 96% nella presentazione WWG.

La Complaint analizza una presentazione utilizzata da World Wide Group per illustrare come un incaricato potesse costruire un’attività da circa 40.000 dollari annui.

Secondo i calcoli contenuti nell’atto, in quell’esempio specifico meno di 1.000 dollari derivavano dal margine sulla vendita retail dei prodotti ai clienti, mentre oltre 38.000 dollari provenivano dai punti generati dalla struttura sottostante.

La Complaint conclude:

“In other words, in WWG’s own demonstration of how to be a successful IBO, 96 percent of the IBO’s revenue comes from recruits.”

Traduzione:

Il dato non indica che il 96% del fatturato complessivo di Amway derivi dal reclutamento.

Si riferisce esclusivamente alla specifica simulazione di guadagno analizzata dalla FTC e alla composizione dei ricavi dell’IBO ipotetico rappresentato in quella presentazione.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

Reclutamento e risultati effettivi.

Secondo la FTC, alcune presentazioni facevano apparire relativamente accessibile la costruzione di una struttura composta da diversi incaricati.

I dati citati nella Complaint mostrerebbero però un quadro differente.

Le autorità scrivono:

“A majority of IBOs fail to recruit a single new IBO each year, and the average number of recruits per IBO per year is less than one.”

Traduzione:

Il dato assume particolare rilievo quando determinati livelli di reddito richiedono la costruzione di una struttura composta da sei, dodici o più persone.

La FTC sostiene quindi che le probabilità di raggiungere determinati risultati economici dovessero essere rappresentate tenendo conto della loro effettiva frequenza nella popolazione degli incaricati.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

Le contestazioni sulle vendite dichiarate ai clienti.

Un altro capitolo particolarmente delicato riguarda le cosiddette Verified Customer Sales.

Per distinguere gli acquisti degli IBO dalle vendite effettuate a clienti esterni, Amway aveva sviluppato sistemi destinati alla registrazione di queste transazioni.

Secondo FTC e Stato di Washington, tuttavia, una parte dei dati avrebbe potuto essere manipolata.

La Complaint riferisce che alcuni dipendenti Amway avrebbero descritto il sistema come:

“easy to manipulate.”

Traduzione:

Secondo l’accusa, alcuni leader di World Wide Group e Leadership Team Development avrebbero successivamente insegnato agli incaricati modalità per far risultare come vendite a clienti operazioni che le autorità non considerano vere transazioni retail.

La Complaint cita, tra gli altri, il caso di un leader LTD che nel 2021 avrebbe spiegato ai propri incaricati come creare un’attività separata, registrarla come cliente e utilizzare quell’account per effettuare acquisti personali.

In una registrazione riportata dalla FTC, il leader avrebbe dichiarato:

“Amway’s not going to audit like how we do what we do.”

Traduzione:

E ancora:

“It’s just a rule that they have to have to have paperwork to show the FTC.”

Traduzione:

La Complaint afferma inoltre che sarebbe stato suggerito l’utilizzo di un telefono separato, definito “burner phone”, per creare l’account del presunto cliente.

Sono accuse specifiche contenute nella Complaint e contestate da Amway.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

La posizione di Amway.

Amway ha pubblicato una dichiarazione ufficiale il 17 settembre.

La società afferma:

“We fundamentally disagree with the agencies’ characterization of our business.”

Traduzione:

Amway respinge in particolare l’affermazione secondo cui i propri dati sulle vendite sarebbero inaccurati.

La società sottolinea inoltre che, anche dopo l’accordo, i dati aziendali continueranno a essere utilizzati per tracciare e documentare le vendite effettuate dagli IBO ai clienti.

Amway dichiara inoltre che centinaia di migliaia di IBO negli Stati Uniti vendono prodotti ai propri clienti e sostiene che l’accordo consentirà alla società di concentrarsi sul futuro dell’attività.

La società aggiunge:

“This settlement, like all settlements, required compromise.”

Traduzione:

Fonte: https://www.amwayglobal.com/newsroom/amway-has-entered-into-a-settlement-agreement-with-the-united-states-federal-trade-commission-ftc-and-the-state-of-washington/

Le nuove regole previste dall’accordo.

La portata del caso non si esaurisce nei 225 milioni di dollari.

Lo Stipulated Order interviene direttamente su alcuni meccanismi dell’attività Amway negli Stati Uniti, introducendo nuove regole relative alle vendite ai clienti, al reclutamento, alla formazione e alla documentazione delle transazioni.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

1️⃣Il requisito del 70% di vendite a clienti idonei.

Il nuovo sistema introduce il concetto di Eligible Customer, cioè cliente idoneo.

Secondo l’accordo, un Eligible Customer deve essere una persona o un’entità che non partecipa al piano Amway e che non è posseduta o controllata, in tutto o in parte, da un partecipante.

Deve inoltre registrarsi fornendo determinate informazioni identificative, ricevere un proprio ID univoco e acquistare i prodotti per il proprio utilizzo.

L’accordo prevede che almeno il 70% del volume mensile necessario per ottenere il pieno riconoscimento ai fini della remunerazione provenga da Eligible Customer Sales.

Se la percentuale è inferiore, il volume riconosciuto viene ridotto proporzionalmente.

La modifica collega quindi direttamente il valore del volume utilizzato per il calcolo della remunerazione alla presenza documentata di vendite a clienti esterni.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

2️⃣Tre clienti prima di poter reclutare.

L’accordo introduce anche un requisito preliminare per il reclutamento.

Per poter iscrivere direttamente un nuovo partecipante, un IBO dovrà avere effettuato vendite valide ad almeno:

“three (3) different Eligible Customers.”

Traduzione:

Dovrà inoltre avere completato la formazione prevista dall’accordo.

La possibilità di iniziare a costruire direttamente una downline viene così subordinata alla presenza preventiva di vendite documentate a clienti esterni.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

3️⃣ Gli acquisti dei nuovi partecipanti e il volume dell’upline.

L’accordo interviene anche sul volume generato dagli acquisti dei nuovi partecipanti.

Durante i primi sei mesi, determinati acquisti di prodotto che non risultano rivenduti non potranno generare normalmente volume utile per l’upline.

La misura riduce l’incentivo economico del recruiter a generare volume attraverso gli acquisti personali di una persona appena entrata nella rete.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

4️⃣ Formazione a pagamento nel primo anno.

Lo Stipulated Order interviene anche sul business degli Approved Providers.

World Wide Group e Leadership Team Development vendevano agli IBO abbonamenti, eventi e altri servizi formativi.

Secondo la FTC, questi strumenti venivano presentati agli incaricati come importanti o necessari per avere successo nell’attività.

Con le nuove regole, gli Approved Providers non potranno normalmente far pagare ai nuovi IBO formazione e servizi durante il primo anno di attività, salvo le eccezioni previste dall’accordo.

La misura limita quindi i costi formativi sostenuti da chi entra nella rete durante i primi dodici mesi.

Fonti:

• https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

• https://search.ftc.gov/news-events/news/press-releases/2026/09/ftc-takes-historic-action-against-multilevel-marketing-operator-amway-unfair-deceptive-business

5️⃣ Maggiori requisiti per documentare le vendite.

L’accordo introduce anche criteri più stringenti per documentare le vendite effettuate ai clienti.

Per determinate vendite offline dovranno essere raccolte e conservate informazioni sulla transazione e sul cliente secondo le modalità previste dall’ordine.

Amway dovrà inoltre adottare procedure destinate a verificare che le vendite dichiarate corrispondano a transazioni effettive.

La finalità è rendere verificabile l’esistenza di una vendita retail e ridurre la possibilità di registrare come cliente un soggetto che non sia realmente indipendente dall’incaricato.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

6️⃣ Formazione obbligatoria sulla falsificazione delle vendite.

Gli IBO (sia nuovi che vecchi) dovranno ricevere una formazione specifica sulle nuove regole.

Tra gli argomenti previsti dall’accordo figurano:

“the prohibitions and consequences of falsifying sales.”

Traduzione:

La formazione dovrà inoltre chiarire che campioni, donazioni e regali non costituiscono Eligible Customer Sales e che le entità possedute o controllate dagli stessi incaricati non possono essere considerate clienti idonei.

Queste prescrizioni rispondono direttamente ad alcune delle pratiche contestate nella Complaint.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

7️⃣Il controllo di un auditor indipendente.

Il rispetto delle nuove regole non sarà affidato esclusivamente ai controlli interni di Amway.

L’accordo prevede la nomina di un auditor indipendente incaricato di analizzare periodicamente i dati necessari a valutare l’accuratezza e la completezza delle Eligible Customer Sales e delle registrazioni dei clienti.

La scelta dell’auditor dovrà rispettare le condizioni previste dall’accordo e il soggetto incaricato dovrà poter fornire informazioni alla FTC e allo Stato di Washington sul rispetto delle nuove regole.

Fonte: https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

Perché il caso Amway è rilevante per il network marketing.

Al di là delle accuse rivolte alle singole società, il procedimento consente di osservare quali elementi le autorità americane considerano rilevanti nella valutazione di un modello di network marketing.

• Il primo riguarda la provenienza della domanda: quanto del prodotto viene acquistato da clienti esterni e quanto dalle persone che partecipano all’opportunità.

• Il secondo riguarda gli incentivi economici: in che misura gli acquisti personali contribuiscono a generare volume e remunerazione per l’upline.

• Il terzo riguarda la rappresentazione dei guadagni: quanto sono frequenti nella popolazione reale degli incaricati i risultati utilizzati durante il reclutamento.

A questi 3 elementi si aggiungono:

• il costo della formazione,

• la verificabilità delle vendite retail e

• la facilità con cui un nuovo partecipante può realisticamente costruire la struttura necessaria per accedere ai livelli economici presentati.

Contemporaneamente, secondo la Complaint, alcune presentazioni autorizzate prospettavano risultati economici nell’ordine delle decine di migliaia di dollari all’anno.

Amway respinge la caratterizzazione della propria attività fatta dalle autorità e non ammette le accuse attraverso l’accordo.

Le modifiche previste dall’accordo restano però rilevanti indipendentemente dal confronto tra le due posizioni.

Il nuovo sistema:

• collega in modo più diretto il volume riconosciuto alla presenza di clienti esterni,

• impone un requisito minimo di vendite prima di poter reclutare,

• limita il valore degli acquisti invenduti dei nuovi partecipanti,

• rafforza la documentazione delle vendite e introduce un controllo indipendente.

È probabilmente questo, più dell’importo economico dell’accordo, l’elemento da osservare per comprendere le possibili conseguenze del procedimento sul modello operativo di Amway negli Stati Uniti e, più in generale, sull’evoluzione della regolamentazione del network marketing nel mondo occidentale.

Fonti ufficiali:

1. https://www.ftc.gov/legal-library/browse/cases-proceedings/amway-ftc-v

2. https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-Complaint.pdf

3. https://www.ftc.gov/system/files/ftc_gov/pdf/Amway-StipulatedOrder.pdf

4. https://search.ftc.gov/news-events/news/press-releases/2026/09/ftc-takes-historic-action-against-multilevel-marketing-operator-amway-unfair-deceptive-business

5. https://www.atg.wa.gov/news/news-releases/wa-ftc-reach-225m-settlement-amway-unfair-and-deceptive-business-practices

6. https://www.amwayglobal.com/newsroom/amway-has-entered-into-a-settlement-agreement-with-the-united-states-federal-trade-commission-ftc-and-the-state-of-washington/

Fonti italiane che ne parlano:

1. https://it.investing.com/news/stock-market-news/amway-paghera-225-milioni-di-dollari-per-dichiarazioni-sui-redditi-ingannevoli-93CH-3553741

2. https://it.marketscreener.com/notizie/amway-e-le-sue-affiliate-pagheranno-225-mio-usd-per-risolvere-le-accuse-di-reclutamento-ingannevole-ce785bd3de8cf627

Aggiornamento.

Dopo aver pubblicato questo articolo sul mio gruppo Facebook, ho ricevuto non solo una valanga di insulti, ma anche commenti di gente che negava l’intera faccenda.

Questo è il forte indice di un problema che Amway sta sottovalutando anche in Italia, e che probabilmente continuerà a erodere credibilità e fatturati, se non intervengono subito.

Ne ho parlato qui:

Ed è un peccato.

Perché lo spot, preso da solo, funziona.

Parte Frank Theory vestito di arancione, chiaro riferimento al leader del settore.

• Pedana vibrante.

• Poltrona massaggiante.

• Bevande.

• Lampada abbronzante.

Una dopo l’altra vengono trattate più o meno come cazzate inutili che servono a farti credere di ricevere chissà quale affare.

Non viene pronunciato il nome. Ma dai. È FitActive.

Il codice arancione è quello.

I servizi sono quelli.

E FitActive costruisce davvero la propria proposta intorno a palestra 24 ore su 24, servizi all inclusive e un prezzo online da 19,90 euro al mese, con 79 euro di quota d’iscrizione vitalizia sull’annuale.

Tra i servizi pubblicizzati compaiono anche poltrone massaggianti, lampade abbronzanti e pedane vibranti.

Poi arriva il finale. Cambio scena.

Accappatoio verde scuro.

Rocco Siffredi.

E la battuta:

«Ad alcuni piace farsi inculare. A me no.»

Fine.

Ahahah.

Applausi. Commenti. Condivisioni.

Forse anche qualche milione di visualizzazioni.

C’è solo un piccolo problema.

Hanno fatto una pubblicità fantastica a FitActive.

E si sono appena immersi senza boccaglio in un mare di 💩💩💩.

Perché se vuoi attaccare un concorrente, ci sono due modi.

Il primo è dire:

“Quello che vende il mio concorrente fa schifo.”

Il secondo è molto più intelligente:

“La cosa sulla quale il mio concorrente ha costruito il proprio vantaggio non è la cosa più importante per TE.”

Al Ries avrebbe probabilmente passato la serata a spiegargli questa differenza.

GreenTheory ha scelto la prima strada.

• Pedana? Non serve.

• Poltrona? Puzza.

• Bevanda? Marcia.

• Lampada? Tanto è rotta.

Fantastico.

Peccato che, per prendere per il culo FitActive, hai appena passato buona parte del tuo spot a raccontare allo spettatore quante cose offre FitActive.

Senza però spiegare minimamente cosa ti rende diverso.

È meraviglioso.

FitActive dovrebbe mandargli una cesta a Natale.

Perché uno che non conosceva bene l’offerta, dopo aver visto lo spot, ha imparato che:

• da FitActive può trovare palestra, pedane, poltrone, lampade e compagnia cantante;

• da GreenTheory, no.

Poi deciderà lui se gli interessano.

Ma intanto gliele hai spiegate tu.

Gratis.

E soprattutto hai accettato il campo di battaglia del concorrente.

Questo è l’errore strategico.

FitActive dice:

“Con pochi soldi ti do un sacco di roba.”

GreenTheory avrebbe potuto rispondere:

“A noi non interessa darti un sacco di roba. A noi interessa darti una palestra migliore.”

Quello sarebbe stato posizionamento. Invece risponde:

“Sì, però quella roba che ti danno fa cagare.”

Bravo. Ottima critica. Ma tu che mi dai in cambio?

Boh.

Hai speso tempo e soldi per dirmi cosa offre FitActive, ma zero per capire cosa offri tu.

I tuoi ti cullavano troppo vicino al muro? Ma hanno anche figli normali, o sei tu il più furbo della cucciolata?

Ok, scherzi a parte… Capite la differenza?

• Nel primo caso cambi la domanda.

• Nel secondo continui a discutere dell’offerta di FitActive.

E quando discuti dell’offerta del leader, cercando di squalificarla, invece di parlare della tua e spiegare in cosa sei diverso, hai già perso metà della guerra.

GreenTheory commette diversi errori, finendo di fatto per alienarsi proprio quella clientela FitActive che vorrebbe attrarre.

In un solo spot:

• Attacca il concorrente sul suo terreno, invece di cambiare terreno.

Dice: la pedana è inutile, la poltrona puzza, la bevanda è marcia, la lampada è rotta.

Ma questo significa accettare implicitamente la domanda di FitActive:

“Quante cose ti diamo con 19,90?”

Stai discutendo se i suoi extra siano buoni o cattivi.

Quindi FitActive ha già deciso la categoria mentale della conversazione.

E tu appari come quello che cerca di denigrarla perché non ha altri argomenti validi per dimostrarsi differente.

• Sta ridicolizzando benefici che, per una parte del mercato, quella che sceglie FitActive, sono benefici veri.

Quello che sente il cliente FitActive che usa lampada, bevanda o poltrona non è:

“Ah, quindi GreenTheory è migliore.”

Ma:

“Questo pensa che io sia un coglione perché apprezzo cose che lui considera inutili.”

• Non si presenta come Ferrari che prende in giro Dacia. Ma come un’altra macchina economica che prende in giro gli optional della macchina economica di fianco.

Peggio: obbliga lo spettatore a fare un confronto razionale.

“Ah, FitActive costa 19,90 e mi dà anche lampada, poltrona, bevande ecc. GreenTheory quanto costa? E cosa mi offre invece?”

Hai appena aperto una tabella comparativa che forse non volevi aprire.

Senza nemmeno spiegare la tua, di offerta.

La cosa ancora più divertente è che GreenTheory avrebbe già in casa gli argomenti per fare tutt’altro spot.

Sul proprio sito insiste su “zero fila”, grandi superfici dense di macchinari e postazioni cardio, corsi e schede incluse. E pubblicizza 12 mesi all inclusive a 249 euro.

Cioè. Lo spot era praticamente già scritto.

Non lo scriverò qui perchè non è Natale e non faccio regali, ma il concetto doveva essere diverso:

“Bella la poltrona massaggiante. Ma io ero venuto ad allenarmi.”

Fine.

Avresti fatto molto più male a FitActive senza nemmeno dire che FitActive fa schifo.

Perché hai trasformato il suo vantaggio nel simbolo della sua debolezza.

Non:

“Le cose che ti dà sono brutte.”

Ma:

“Ti stanno distraendo dalla cosa per cui sei entrato in palestra.”

Questa è guerra di posizionamento.

Invece hanno trovato prima la battuta e poi il marketing.

E poi hanno fatto del marketing infantile, roba che scriverebbero le mie nipotine.

“Tanto fa schifo, gne gne gne”.

Oh, raga, avreste dovuto finire l’asilo da un pezzo.

E qui entra Rocco.

E quando entra, fa più male a GreenTheory che a FitActive.

Perché diciamocelo.

Rocco Siffredi nello spot non serve a spiegare GreenTheory.

Non serve a rappresentare il prodotto.

Non serve a incarnare il posizionamento.

Serve solo perché alla fine qualcuno doveva dire nello spot:

“farsi inculare”.

Fine.

È casting per la punchline.

Prima hanno trovato la battuta.

Poi hanno pensato:

“Chi cazzo possiamo prendere per dire questa frase?”

Rocco.

Sulla falsa riga della puinchline dello Spot AmicaChips:

Ma lì funzionava perché la punchline era funzionale al resto dello spot. Non viceversa.

E’ il tipico errore dei creativi che non capiscono un topocazzo di marketing.

Si innamorano della battuta, e costruiscono tutto lo spot attorno a quello.

Geniale… come meme.

Molto meno geniale come costruzione di marca.

Perché domani al bar difficilmente qualcuno dirà:

“Ah, hai visto quel video? GreenTheory ha una densità di macchinari superiore e riduce le attese. Andiamoci subito”

Dirà:

“Hai visto quello spot con Rocco Siffredi che dice inculare? LOL, XD, Gas, Theory genio, ora mi tatuo il loro logo sulla uallera in onore di Alex”.

E il suo amico risponderà:

Ok, grande Rocco, ma perché dovremmo andare ad allenarci in una GreenTheory?

E se succede questo…

La pubblicità è diventata più interessante del prodotto.

Uno dei peccati capitali della creatività pubblicitaria.

E oggi il problema Rocco è ancora più grosso.

Non perché possiamo stabilire noi chi abbia ragione nelle vicende che lo riguardano.

Non possiamo. Ma…

Diverse attrici lavoratrici del sesso hanno pubblicamente formulato accuse di presunti abusi e violenze sui set.

Fonte: Leggo.it

Siffredi le ha respinte e ha presentato una maxi querela, dalla quale è nata a Milano un’inchiesta per diffamazione nei confronti delle persone da lui denunciate.

Questi sono i fatti disponibili.

Il problema per un marketer è un altro.

Il contesto esiste comunque.

Hai scelto come testimonial un personaggio che in questo momento è dentro una controversia pubblica nella quale vengono utilizzate parole come consenso, abusi, violenze e rapporti sessuali.

E quale frase gli fai pronunciare?

“Ad alcuni piace farsi inculare.”

Ma sul serio?

• Puoi pensare che Siffredi abbia ragione.

• Puoi pensare che abbiano ragione le accusatrici.

• Puoi sospendere completamente il giudizio.

Dal punto di vista della brand safety non cambia la domanda:

Non ne avevi bisogno.

Non venderai più abbonamenti perché Rocco ha pronunciato “inculare”.

Non rende più forti i macchinari.

Non riduce la fila. Non costruisce una categoria. Non occupa una parola nella testa.

Genera solo attenzione. Che non hai saputo capitalizzare a tuo vantaggio.

Che non è la stessa cosa.

Perché p uno spot che funziona solo su chi già conosce l’offerta GreenTheory.

Ed è questo il problema che vedo continuamente nel marketing di Theory Holding.

Sembra esserci una gigantesca ossessione per il marketing visibile.

• La provocazione.

• Il personaggio.

• La trovata.

• La frase.

La creatività che deve farti dire:

“CAZZO, HAI VISTO?”

Ma il marketing non finisce quando uno dice:

“Cazzo, hai visto?”

Inizia la domanda successiva:

“Che cosa devo pensare del tuo brand dopo averlo visto?”

E se non sai rispondere, non hai costruito un posizionamento. Hai solo prodotto intrattenimento. E sono due mestieri completamente diversi.

Chi lavora nel mondo degli influencer probabilmente potrebbe guardare questo video e trovare parecchie cose interessanti.

• Pattern interrupt.

• Escalation.

• Curiosity gap.

• Celebrity reveal.

• Punchline finale.

• Probabile capacità di generare commenti.

Ottimo.

Ma Al Ries chiederebbe una cosa molto più fastidiosa:

“Quale parola possiede GreenTheory nella testa del cliente, dopo questi 40 secondi?”

• Verde? Rocco? Inculare?

• FitActive? Poltrona massaggiante?

Perché io non sento ancora:

“GreenTheory ti offre questa questa cosa precisa.”

Ed è questo il guaio.

Non devi perdere tempo a dimostrare che FitActive è una merda.

Devi far capire perché FitActive sbagliata per una certa persona.

È molto diverso.

Se GreenTheory vuole essere la palestra per chi va in palestra ad allenarsi davvero, allora ha già molto da raccontare.

Se vuole essere invece quella con più macchinari…. Quella senza attese… Quella dove non passi metà del tempo con il culo sulla panca aspettando che si liberi una postazione.

Perfetto.

Parla di quello. Fallo diventare ossessivo. Ripetilo. Mostralo. Possiedilo.

E a quel punto puoi persino prendere in giro le poltrone massaggianti.

Ma diventano la conseguenza del posizionamento. Non il posizionamento.

Puoi dire:

“Loro hanno aggiunto una poltrona. Noi abbiamo aggiunto un’altra chest press.”

BAM.

Adesso hai sparato una cannonata.

Perché non hai detto che la poltrona è una merda. Ma implicitamente:

Noi investiamo i soldi in ciò per cui sei venuto qui.

E quello può restare nella testa.

Questa invece rischia di essere la pubblicità perfetta per diventare virali e dimenticabili.

Il paradosso è tutto qui.

Lo spot può anche funzionare benissimo come video Social.

• Può fare numeri.

• Può essere condiviso.

• Può far ridere.

• Può generare articoli.

• Può finire nei gruppi WhatsApp.

ma rimane comunque marketing mediocre.

Perché visualizzazioni e posizionamento non sono sinonimi.

E questo spot trasporta benissimo tre cose:

• Cosa offre FitActive.

• Rocco Siffredi in un accappatoio verde sbagliato.

• La parola “inculare”.

Ma GreenTheory?

Quella dovrebbe essere la parte importante.

E invece quasi quasi è il bagaglio a mano.

Quindi sì.

APPENDICE: Ma in Italia si può fare una pubblicità del genere contro un concorrente?

Qui usciamo per un attimo dal marketing ed entriamo in un territorio un po’ meno piratesco.

Quello delle regole.

Perché c’è una convinzione curiosa secondo cui, se non pronunci il nome del concorrente, allora puoi fare sostanzialmente quello che vuoi.

No.

La pubblicità comparativa in Italia è consentita.

Non siamo nel Medioevo.

Puoi confrontare il tuo prodotto con quello di un concorrente.

Puoi anche identificarlo direttamente.

E puoi identificarlo implicitamente, senza mai pronunciarne il nome, quando gli elementi utilizzati consentono comunque al pubblico di capire chi sia.

Lo spiega chiaramente la stessa Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato: un concorrente può essere reso riconoscibile attraverso il nome o il marchio, ma anche attraverso elementi che permettono di individuarlo inequivocabilmente. Il confronto può avvenire anche attraverso le immagini.

Quindi il giochino:

“Io non ho mai detto FitActive!”

di per sé vale poco.

Se mostri un personaggio vestito con un certo codice cromatico, riproduci un particolare insieme di servizi e costruisci un messaggio che il pubblico ragionevolmente riconduce a un concorrente preciso, il fatto di non pronunciarne il nome non chiude automaticamente la questione.

Anzi.

È esattamente per questo che esiste la nozione di pubblicità comparativa indiretta.

La comparativa è lecita. Ma non è “liberi tutti”.

Il riferimento legislativo principale è il D.Lgs. 145/2007 sulla pubblicità ingannevole e comparativa.

La legge parte da un principio abbastanza semplice:

Quando poi confronti la tua offerta con quella di qualcun altro, entrano in gioco requisiti ulteriori.

In estrema sintesi, il confronto deve essere non ingannevole; deve riguardare beni o servizi che soddisfano bisogni analoghi; e, quando mette a confronto caratteristiche, queste devono essere essenziali, pertinenti, verificabili, rappresentative e confrontate oggettivamente.

Inoltre non deve creare confusione, causare discredito o denigrazione del concorrente, né sfruttarne indebitamente la notorietà.

Capito dove comincia il problema?

Dire:

“Noi abbiamo quattro chest press, loro ne hanno una.”

è un’affermazione. La puoi verificare. Le conti. Una. Due. Tre. Quattro.

Fine.

Dire:

“Il nostro abbonamento costa X, il loro Y.”

stessa cosa.

Prendi le condizioni. Confronti offerte equivalenti. Mostri i numeri.

Fine.

Ma quando inizi con:

“questa non serve a niente”

oppure:

“questa la troverai spesso rotta”

o peggio, presenti la bevanda del concorrente come qualcosa di sostanzialmente marcio, il terreno cambia.

E rischi di sconfinare nel terreno dei Carabinieri dei NAS.

Perché alcune di queste non sono più soltanto gag.

E allora arriva quella parola meravigliosa che rovina parecchie riunioni creative:

VERIFICABILE.

“Spesso rotta” quanto? Nel 10% delle sedi? Nel 70%? Sempre? Hai i dati? Su quale periodo? Su quali palestre?

Perché se costruisci la superiorità del tuo servizio raccontando come fatto una carenza precisa del concorrente, devi quantomeno mettere in conto che qualcuno possa chiederti:

“Fantastico. Adesso dimostralo.”

E poi c’è la denigrazione.

Qui entra anche lo IAP.

Il Codice di Autodisciplina della Comunicazione Commerciale è ancora più cristallino.

L’articolo 14 dice:

è vietata la denigrazione delle attività, delle imprese o dei prodotti altrui, anche quando non vengono nominati.

L’articolo 15 consente invece la comparazione quando serve a mostrare caratteristiche e vantaggi tecnici o economici attraverso un confronto obiettivo di elementi essenziali, pertinenti, verificabili e rappresentativi.

E qui c’è un errore che fanno in molti. Considerano lo IAP una fonte non autorevole.

In pratica, un’associazione privata senza alcun valore normativo.

Vero, ma solo in parte.

Perché le linee guida IAP, sono figlie dei codici normativi che regolano il nostro Paese:

E la norma ribadisce che la comparazione deve essere leale, non ingannevole e non deve causare discredito o denigrazione.

Notare quel:

“anche se non nominati”.

Ancora una volta. Non basta mettersi il passamontagna e dire:

“Eh, ma è ironia.Non ho detto FitActive.”

Certo.

E l’ironia conta.

Il tono complessivo del messaggio conta.

Il pubblico capisce perfettamente che una pubblicità può esagerare, scherzare, usare paradossi.

Non ogni presa per il culo di un concorrente diventa automaticamente pubblicità illecita.

E infatti sarebbe sbagliato guardare questo spot e decretare da una scrivania:

“È sicuramente illegale.”

Non funziona così.

Ma…

Bisognerebbe valutare il messaggio completo, il contesto, la riconoscibilità effettiva del concorrente, la natura delle singole affermazioni, come le interpreta il consumatore e quali elementi possano essere considerati semplice iperbole pubblicitaria.

Ironia non significa automaticamente: zona franca.

C’è un precedente dello stesso Giurì IAP che rende bene l’idea.

In una controversia tra compagnie telefoniche, il concorrente non veniva semplicemente insultato per nome.

La frase contestata era una sola:

«fra di voi sembrava diverso, ma alla fine ti ha RACCONTATO SOLO PALLE»

Il Giurì guardò all’insieme della rappresentazione (immagini, espressioni, modalità caricaturali) e ritenne che il messaggio avesse oltrepassato il confine della comicità assumendo una connotazione di scherno eccessivamente mordace verso la concorrenza.

Risultato:

Non significa che il caso GreenTheory sia automaticamente uguale.

Significa una cosa molto più semplice:

E qui ritorniamo al marketing.

Perché la parte più assurda è che tutto questo rischio è stato comprato senza necessità.

Vuoi colpire FitActive? Perfetto.

Puoi farlo. E puoi farlo con molta più cattiveria.

Basta essere più intelligenti.

Non dire:

“La loro poltrona fa schifo.”

Di’:

“Noi abbiamo deciso di investire quei metri quadrati in un’altra macchina per allenarti.”

Non dire:

“La loro lampada è sempre rotta.”

Di’:

“Non abbiamo messo una lampada abbronzante. Abbiamo messo un’altra postazione perché tu non debba aspettare.”

Non dire:

“La pedana non serve a niente.”

Di’:

“Se devo scegliere dove investire il tuo abbonamento, preferisco darti più attrezzatura.”

Vedi cosa succede? Stai facendo quasi la stessa guerra. Ma stai ripetendo un solo messaggio. Declinato per ogni punto di forza dell’offerta del concorrente.

Ma hai spostato tutto.

E quelle priorità raccontano il tuo posizionamento.

• Sono più difendibili.

• Sono verificabili.

• Costruiscono il brand.

• E fanno comunque male al concorrente.

Anzi.

Fanno più male.

Perché la pubblicità comparativa migliore non è quella che urla:

“Il mio concorrente è un inculapolli.”

È quella che riesce a infilare nella testa del pubblico una domanda che prima non esisteva.

Per esempio:

“Aspetta un attimo: io sto pagando una palestra per avere più servizi… o per allenarmi meglio?”

Se riesci a piantare quella domanda nella testa del cliente FitActive, hai fatto marketing.

Se invece gli dici soltanto che la sua poltrona massaggiante è una merda e poi fai entrare Rocco Siffredi in accappatoio per dire “inculare”…

hai sicuramente fatto qualcosa che la gente ricorderà.

Il problema è capire cosa ricorderà.

La tesi, ridotta all’osso, era questa:

E se trova una discrepanza, non controllerà soltanto quel numero.

Controllerà il successivo. Poi quello dopo. Poi quello dopo ancora.

È il principio del domino reputazionale.

Prima guardi quante palestre hanno davvero.

Poi dici:

“Aspetta un attimo, vediamo i fatturati.”

Poi:

“Già che ci siamo, vediamo i finanziamenti.”

E ancora:

“E questa valutazione da 103 milioni da dove arriva?”

Era esattamente il punto del primo articolo: Theory dovrebbe smettere di chiedersi come rendere una frase più impressionante e cominciare a chiedersi come dirla in modo che nessuno possa smontarla il giorno dopo.

Ecco.

Quel giorno è arrivato.

E porta il nome di Eugenio Lupo.

Il problema non è quando ti controlla un giornalista. Ma quando a farlo è il concorrente che hai attaccato sui Social.

• Perché il giornalista, almeno teoricamente, vuole capire cosa è successo.

• Il cliente magari è soltanto curioso.

• Il sottoscritto Antonio Russo rompe la uallera professionalmente.

Il concorrente, invece, ha un incentivo economico a trovare qualsiasi cosa possa indebolire la tua narrazione.

Ed è questo che rende interessante la guerra FitActive-GreenTheory.

Perché ormai non si stanno più confrontando soltanto su:

“Chi ha le palestre migliori?”

La competizione è diventata una gara sulla narrazione imprenditoriale.

• Chi cresce di più e chi cresce meglio.

• Chi è più solido. Chi usa debito, e chi no.

• Chi ha più sedi e chi fattura di più.

• Chi ha un modello finanziariamente sostenibile e chi invece starebbe crescendo grazie a leve finanziarie, franchisee, soldi altrui e qualche invocazione propiziatoria alla Madonna dell’EBITDA.

Il problema è che, quando trasformi la concorrenza commerciale in una guerra personale sui numeri, stai facendo una cosa parecchio rischiosa:

Ed è una mossa che un bravo marketer non farebbe mai.

Prego.

E infatti Lupo li ha studiati.

La parte interessante non è che Eugenio Lupo dica:

“Secondo me Theory ha dei problemi.”

Quella sarebbe propaganda competitiva.

La cosa interessante è che Lupo faccia qualcosa di infinitamente più efficace.

Mostra i documenti a schermo.

• Bilancio.

• Voci contabili.

• Relazioni degli organi di controllo.

E legge passaggi che, secondo quanto mostra nel video, arrivano dalla documentazione societaria stessa.

Quindi cambia completamente il gioco.

Non siamo più nella classica rissa imprenditoriale del:

“La mia azienda è più bella della tua.”

Hai trasformato il tuo bilancio e le osservazioni dei tuoi stessi organi di controllo in materiale da content marketing del concorrente.

Tutto ciò è bellissimo.

Ma non per Theory.

Partiamo dai numeri.

Dai materiali e dalle registrazioni disponibili emerge un quadro economico molto più interessante della caricatura:

Theory non sembra affatto un’azienda vuota.

Anzi.

I ricavi complessivi indicati sono nell’ordine dei 18 milioni di euro.

Di questi, circa 7,2 milioni sarebbero riconducibili alle palestre GreenTheory, con una media indicata intorno ai 420 mila euro per struttura.

Una parte molto importante del business arriverebbe inoltre dal canale online (coaching, formazione e servizi rivolti agli imprenditori) che rappresenterebbe circa il 40% del business e avrebbe marginalità significativamente superiori rispetto alla gestione fisica delle palestre.

E qui fermiamoci un secondo.

Perché 18 milioni non sono pochi.

Sono tanti.

Molto più di quanto fatturi il 99 virgola parecchi imprenditori che su Instagram spiegano alle PMI italiane come “scalare il business” mentre aspettano che Klarna approvi la terza rata del MacBook.

Theory ha costruito qualcosa.

Ed è proprio questo il paradosso.

Il problema non è che i numeri reali siano piccoli.

È che, quando hai costruito una comunicazione fondata sull’eccezionalità permanente, anche un numero enorme rischia di sembrarti insufficiente.

E allora inizi a mettergli il tacco sotto la scarpa per sembrare più alto.

Poi arrivano i debiti.

E qui bisogna essere molto precisi.

Perché “debiti” non significa automaticamente “debiti bancari”.

Dai dati disponibili emergerebbero circa 10 milioni di euro di debiti complessivi.

All’interno di questi, circa 1,9 milioni sarebbero riconducibili agli istituti di credito.

È una distinzione fondamentale.

Dire:

“Theory ha dieci milioni di debiti con le banche”

sarebbe sbagliato.

Ma…

è un’altra cosa.

Meno sexy. Ma resiste meglio a una telefonata dell’avvocato.

E soprattutto ci riporta esattamente al problema.

Quando sei tu ad aver impostato la gara sulla struttura finanziaria dell’avversario, hai appena trasformato una normalissima voce patrimoniale in materiale offensivo per il concorrente.

Non perché avere debiti sia scandaloso.

Non lo è.

• Le aziende sane usano debito.

• Le aziende che crescono usano debito.

• Le aziende usano credito, capitale proprio, investitori, utili reinvestiti, leasing e qualunque altra leva abbia senso.

Il problema nasce solo se contemporaneamente costruisci il tuo vantaggio narrativo attorno al:

“Noi facciamo diversamente.”

È come prendere per il culo uno perché ha perso i capelli e presentarsi alla puntata successiva col parrucchino scomposto dal vento.

Magari stai benissimo anche così.

Ma ormai tutti stanno guardando lì.

E poi compaiono quegli 822 mila euro.

Nel bilancio mostrato da Lupo compare una voce per circa 822 mila euro di “debiti verso istituti di previdenza e di sicurezza sociale”.

Attenzione.

La presenza della voce contabile, da sola, non autorizza nessuno a dire:

“Theory non paga i contributi.”

Un debito previdenziale può avere natura, scadenza e situazione differenti.

E siccome questo articolo parla proprio di precisione, sarebbe piuttosto ridicolo trasformarmi in Orazio Duplicazio appena il numero diventa utile alla mia tesi.

Ma qui, secondo quanto riferisce Lupo mostrando e leggendo la documentazione, c’è un elemento ulteriore.

Lo stesso collegio sindacale richiamerebbe l’attenzione su quella posizione e inviterebbe la società a procedere tempestivamente al pagamento.

Ora, è chiaro che Lupo sta mostrando delle fotocopie di un documento non ancora pubblico, di origine incerta.

Ma se il contenuto della relazione mostrata è effettivamente questo, il tema assume un significato completamente diverso.

• Non significa automaticamente che Theory sia insolvente.

• E nemmeno significa che sia un’azienda in difficoltà.

• Tantomeno significa che gli 822 mila euro siano una voragine irreparabile.

Significa una cosa molto più semplice e molto più interessante dal punto di vista comunicativo:

Non è FitActive a inventarsi il tema.

FitActive prende una voce presente nei documenti societari e, soprattutto, prende un’osservazione attribuita allo stesso organo di controllo di Theory e la mette davanti al pubblico.

Ed è esattamente ciò che intendevo quando scrivevo:

prima controllano una palestra, poi i fatturati, poi i debiti, poi tutto il resto.

Solo che è successo un passaggio ulteriore.

A controllare è arrivato quello che ha più interesse di tutti a trovare qualcosa.

Il concorrente.

E poi c’è il passaggio forse più gustoso, ma a livello di percezione devastante: le competenze contabili.

Sempre secondo quanto Lupo mostra e legge dalla documentazione societaria, l’organo di controllo arriverebbe anche a suggerire ad Alex un miglioramento o un rafforzamento delle sue competenze personali in materia contabile.

E qui vi prego di capire perché la cosa mi interessa.

Non perché Alex debba essere un commercialista.

Non scherziamo.

Un imprenditore che gestisce un gruppo da milioni di euro non deve materialmente saper registrare una fattura, fare le scritture di assestamento o passare il sabato sera a riconciliare il conto corrente con TeamSystem.

Per quello esistono CFO, amministrativi, commercialisti, consulenti e tutta quella simpatica fauna che passa la giornata a ricordarci che l’IVA non è tecnicamente denaro nostro.

Il problema è narrativo.

Perché se una parte della tua comunicazione pubblica consiste nel presentarti come CFO della tua azienda, e nello spiegare agli altri imprenditori:

• come dovrebbero finanziarsi;

• perché il loro modello sarebbe fragile;

• quanto debito utilizzano;

• quanto vale la loro azienda;

• perché il tuo modello sarebbe finanziariamente superiore;

poi diventa oggettivamente piuttosto gustoso se il tuo stesso organo di controllo sente l’esigenza di richiamarti proprio sulla tua competenza contabile.

Non è una condanna. E non significa che Alex non sappia fare impresa.

Anzi. I risultati commerciali suggeriscono esattamente il contrario.

Ma crea uno di quei meravigliosi cortocircuiti comunicativi che il concorrente può servire al pubblico senza nemmeno metterci il ketchup.

In pratica è la stessa azienda che appende sull’insegna della Theory Tower le mutande sporche del suo CFO.

Ed eccoci di nuovo al problema iniziale:

Altrimenti sei il bue che da del cornuto all’asino.

Ma adesso arriviamo al numero veramente interessante: l’EBITDA.

Per il 2025 emerge un EBITDA di circa 4,16 milioni di euro.

Su circa 18 milioni di ricavi, qualora il perimetro dei due numeri sia effettivamente confrontabile, significa una marginalità EBITDA superiore al 23%.

Signori miei.

È tanta roba.

Qui non c’è da perculare nessuno.

È un risultato che molte aziende italiane firmerebbero col sangue mentre il commercialista tiene fermo il polso.

Il problema arriva immediatamente dopo.

Perché per il 2026 viene dichiarato o stimato un EBITDA nell’ordine di:

Che annualizzato significa 24 milioni di euro.

Adesso prendiamo la calcolatrice del Gianprostata.

Passare da 4,16 milioni a 24 milioni significa moltiplicare l’EBITDA per circa 5,8 volte.

Vuol dire una crescita di circa il +477%.

Non “un buon anno”. Non “cresciamo tanto”. Quasi sei volte l’EBITDA dell’esercizio precedente.

Roba che neanche le Apple degli anni migliori.

Possibile? Certo che è possibile.

Le aziende possono esplodere.

• Può cambiare il perimetro.

• Possono entrare nuove attività.

• Può accelerare la parte online.

• Possono aprire nuove palestre.

• Possono esserci acquisizioni.

• Può migliorare il mix.

Può persino scendere Gesù Cristo nel consiglio di amministrazione e occuparsi personalmente del CRO.

Ma è un risultato più che straordinario. E i risultati straordinari hanno una caratteristica fastidiosa:

Da dove arrivano quei 24 milioni?

• Quanti sono già realizzati?

• Quanto è run rate?

• Quanto è forecast?

• Su quale perimetro?

• Con quale fatturato?

• Con quali costi?

• Quale parte arriva dalle palestre e quale dai servizi online?

Sono tutte domande perfettamente normali.

Soprattutto se sei stato tu a costruire una comunicazione pubblica fondata sui numeri.

E se prendiamo anche i famosi 72 milioni, la cosa diventa ancora più interessante.

Se i 72 milioni di ricavi rappresentano l’obiettivo o la proiezione annuale 2026 e contemporaneamente immaginiamo 24 milioni di EBITDA, il margine EBITDA implicito sarebbe di circa 33%.

Un terzo del fatturato. Di nuovo: può essere.

Soprattutto in presenza di una quota importante di attività online ad alta marginalità.

Ma non è un numero che pronunci e poi lasci lì come:

“Vabbè, prossima slide.”

È un numero che dice:

VENITE A FARE I CONTI.

Hai praticamente mandato l’invito a tutta la tua rubrica a guardare la tua cesta dei panni sporchi.

E poi arriviamo ai 103 milioni.

Ahhh.

I famosi 103 milioni.

Qui bisogna diventare ancora più noiosi.

Perché una cosa è dire:

“Theory vale 103 milioni.”

Un’altra è dire che nell’ambito di un’operazione societaria o di un aumento di capitale sia stata utilizzata una valorizzazione nell’ordine dei 103 milioni di euro.

Inoltre, una cosa è avere una perizia o una valutazione basata su determinate assunzioni.

E un’altra ancora è avere un investitore indipendente che oggi si presenta e compra il 100% della società pagando effettivamente 103 milioni.

Sono cose completamente diverse.

Eppure nella centrifuga del marketing diventano rapidamente:

THEORY VALE 103 MILIONI.

Fine.

Come se fosse arrivato Warren Buffett in canottiera, avesse aperto il portafoglio e avesse detto:

“Centotreeeee. Non un milioncino di meno.”

Ma facciamo un esercizio.

• Se rapportassimo quei 103 milioni ai 4,16 milioni di EBITDA 2025, arriveremmo a un multiplo vicino alle 25 volte l’EBITDA.

• Se invece prendessimo per buoni i 24 milioni annualizzati di EBITDA 2026, il multiplo diventerebbe poco più di 4 volte.

Capite il problema?

La stessa valutazione può sembrare:

“Madonna santa, che multiplo.”

Oppure:

“Beh, quasi un affare.”

Dipende interamente da quale futuro stai già trattando come presente.

Ed è questo il motivo per cui:

• consuntivo;

• run rate;

• forecast;

• valutazione;

devono stare in quattro cassetti diversi.

Non certo perché uno sia falso. Ma perché rispondono a quattro domande diverse.

Ed eccoci di nuovo a Lupo.

A me interessa pochissimo stabilire chi tra Theory e FitActive abbia vinto la rissa.

Non siamo a Uomini e Donne – Speciale EBITDA.

Mi interessa quello che questa storia insegna.

Quando Theory critica pubblicamente FitActive sulla struttura finanziaria, sul debito, sul numero delle palestre, sulla qualità della crescita e sulla sostenibilità del modello, sta facendo una scelta strategica molto precisa:

Posto che in termini di marketing è un’idiozia da marketer dissociati dubaini che ha studiato sui sacri testi di BigLuca, stai portando lo scontro su un terreno che non dovresti mai toccare.

E da quel momento i fondamentali diventano terreno di gioco comune.

Non puoi dire:

“Guardiamo i tuoi debiti”

e poi stupirti quando qualcuno guarda i tuoi.

Non puoi dire:

“Contiamo le tue palestre”

e indignarti quando contano le tue.

Non puoi contestare al concorrente il modo in cui finanzia la crescita e poi considerare scorretto che quello apra i tuoi documenti.

Non puoi parlare di valutazioni, EBITDA e solidità patrimoniale come armi competitive e poi pretendere che rimangano materiale promozionale anziché materia di analisi.

Insomma, non puoi fare l’idiota, a e poi accusare gli altri di odiarti o invidiarti se poi fanno lo stesso con te.

È il problema delle guerre.

Quando distribuisci le armi, raramente puoi scegliere chi le userà.

Ed è per questo che gonfiare i numeri nel 2026 è diventata una strategia sempre più stupida.

Vent’anni fa esisteva una fortissima asimmetria informativa.

L’imprenditore diceva:

“Siamo leader di mercato.”

E per verificare dovevi essere Nielsen, un giornalista particolarmente motivato o il commissario Montalbano.

Oggi no.

Bilanci. Visure. Podcast. LinkedIn. Google. Registrazioni. Relazioni societarie. Sentenze. Archivio web. Screenshot. Documenti leakati. Intelligenza artificiale.

Metti abbastanza informazioni online e un concorrente sufficientemente incazzato può ricostruire metà della tua azienda mentre è ancora seduto sul cesso.

L’asimmetria informativa si è ridotta brutalmente.

E quindi si è ridotto anche il vantaggio di spararla grossa.

Sai cos’è aumentato invece? Il costo di essere smentiti.

Prima il meccanismo poteva essere:

Oggi rischia di diventare:

Bel rendimento.

Questa storia, quindi, non parla davvero di Theory.

Parla della fine dell’epoca del:

“Tanto nessuno controlla.”

• Perché la vera notizia non sono gli 822 mila euro.

• Né sono i dieci milioni di debiti complessivi.

• Non sono i 4,16 milioni di EBITDA.

• E neppure i 103 milioni di valutazione.

La vera notizia è che oggi un concorrente può sedersi davanti a una telecamera, aprire i tuoi documenti societari e trasformare la tua contabilità nella propria campagna di comunicazione.

Questa possibilità modifica completamente le regole del marketing imprenditoriale.

Perché fino a qualche anno fa spararla un po’ più grossa aveva un rapporto rischio/rendimento molto favorevole.

Dicevi:

“Siamo i più grandi.”

Chi cazzo controllava?

Dicevi:

“Cresciamo senza debito.”

Chi andava a leggere la nota integrativa?

Dicevi:

“Valiamo cento milioni.”

Ottimo. Applausi. Musica epica.

Tre tizi nei commenti che scrivono:

“Gasssssssssssssssssssssss.”

Oggi invece basta rompere abbastanza i coglioni al concorrente giusto.

E quello potrebbe fare esattamente quello che ha fatto Lupo.

Aprire i documenti.

A quel punto il test della comunicazione non è più:

“Posso tecnicamente dire questa cosa?”

Nemmeno:

“Funziona sul prospect?”

La domanda diventa:

“Come suonerà questa frase quando il mio peggior concorrente la metterà accanto al bilancio?”

Quello è il nuovo stress test.

Ed è qui che Theory dovrebbe imparare la lezione più importante.

La lezione non è:

“Non fate più marketing aggressivo.”

Figuriamoci. Alex senza marketing aggressivo sarebbe come Rocco Siffredi con le mutande.

La lezione è: non usare mai un numero che il tuo peggior nemico possa raccontare meglio di te quando lo controlla.

Prima di dire:

“80 palestre”

devi chiederti:

“Cosa succede se il concorrente prende Google Maps e le conta?”

Prima di dire:

“72 milioni”

devi chiederti:

“È chiaro a tutti che si tratta di previsione, obiettivo, run rate o fatturato realizzato?”

Prima di comunicare:

“103 milioni”

devi domandarti:

“Sono in grado di spiegare esattamente cosa rappresenta questa cifra? O mi renderò ridicolo quando tenterò di farlo?”

Prima di costruire una guerra sul debito del concorrente, chiediti:

“Cosa dirà il mio bilancio se quello decide di aprirlo?”

Prima di pontificare sulla gestione finanziaria degli altri, domandati:

“Esiste qualcosa nei miei stessi documenti che possa trasformare il mio attacco in un boomerang sui denti?”

Queste non sono domande da comunicatore prudente.

Ma da marketer intelligente.

Perché il concorrente più pericoloso non è quello che inventa balle su di te.

Quello, paradossalmente, è facile. Lo smentisci. Mostri i documenti. Fine.

Il concorrente veramente pericoloso è quello che prende le cose che hai detto tu e le mette accanto ai tuoi stessi documenti.

Non deve inventare niente. Non deve nemmeno avere completamente ragione su tutto.

Gli basta mostrare una distanza tra ciò che racconti e ciò che trova.

Non deve nemmeno darti del bugiardo.

Gli basta lasciare che sia il pubblico a completare la frase.

È questa la ragione per cui continuo a pensare che Theory debba smettere di pompare la propria realtà.

Perché la realtà è già abbastanza grossa.

• 18 milioni di ricavi sono tanti.

• 4,16 milioni di EBITDA sono tanti.

• Decine di palestre sono tante.

• Una crescita così veloce è impressionante.

Avere costruito in pochi anni un ecosistema di aziende, servizi e community è notevole.

E allora perché continuare a fare al concorrente il regalo più prezioso che possa ricevere?

Ma non puoi misurartela con il leader di categoria, solo per farvi i seghini a vicenda al mattino, urlando il triplice “Theory Holding”.

Quando si costruisce una cattedrale, serve testa bassa.

Non serve una frase esagerata che può essere smontata da un dato consultabile.

Perché prima o poi quello apre Google. Poi apre il bilancio. Poi apre la relazione. Poi apre Excel. E infine apre Instagram.

E a quel punto non sei più percepito come un visionario.

Ma come un cazzaro. In pieno stile dubaino.

Piccolo aggiornamento.

Il senza luci ha pubblicato un approfondimento.

Ciò che emerge di interessante dal video è il seguente estratto:

Riporto il mio commento dal gruppo Facebook:

Theory Agency... qualquadra non cosa?

Analizzando il bilancio 2025 di Theory, che in questo momento risulta leakato, quindi non ufficiale, ho trovato un dato che non riesco a spiegarmi.

Premessa doverosa: non sono un esperto di fiscalità né di bilanci, quindi è possibile che la spiegazione sia molto più semplice di quanto sembri.

Ed è proprio per questo che la giro al gruppo.

Theory dichiara circa 16,1 milioni di euro di ricavi.

La prima cosa che salta all’occhio è questa:

• 7,29 milioni arrivano dalla vendita di abbonamenti ai centri fitness.

• 7,83 milioni arrivano invece da “servizi, formazione, consulenza ed eventi”.

Fin qui, nulla di necessariamente strano.

Al massimo mi chiederei in quale voce rientrano le vendite dei fitness bar, tra cui le gallette.

Poi però guardo la distribuzione geografica dei ricavi:

• Italia: 8,31 milioni

• Unione Europea: 7,56 milioni

• Extra UE: 218 mila euro

E qui nasce la domanda.

Gli abbonamenti ai centri fitness valgono 7,29 milioni e, avendo Theory solo palestre in Italia, è ragionevole presumere che quel fatturato venga prodotto tutto in Italia.

Ma i ricavi italiani complessivi sono 8,31 milioni.

Quindi:

• 8,31 milioni − 7,29 milioni = circa 1,02 milioni.

Questo significa che, tolti gli abbonamenti alle palestre, rimane circa 1 milione di euro di ricavi italiani per tutte le altre attività messe insieme.

Agency compresa.

Ed è qui che la cosa diventa curiosa.

Theory dichiara di avere oltre 500 attività italiane clienti della propria agency.

Facciamo un conto volutamente generoso.

Immaginiamo per assurdo che tutto quel milione residuo venga dall’agency e che non ci siano in Italia altri ricavi da formazione, eventi, consulenza, materie prime o altro.

Vorrebbe dire:

circa 2.000 euro l’anno per cliente.

Ovvero meno di:

170 euro al mese per cliente.

E ripeto: questa sarebbe già l’ipotesi più favorevole possibile.

Ma sappiamo che un cliente in agenzia paga minimo 1500 euro/mese.

Nel frattempo, nel bilancio compare una voce da:

• 7,83 milioni di euro in “servizi, formazione, consulenza ed eventi”.

E i ricavi prodotti fuori dall’Italia ammontano complessivamente a:

• 7,78 milioni di euro.

Le due cifre sono sorprendentemente vicine.

Questo non significa automaticamente che quei 7,8 milioni di servizi siano tutti fatturati all’estero.

Il bilancio, da queste due tabelle da sole, non mi permette di dirlo.

Ma la domanda secondo me rimane interessante:

• se Theory ha oltre 500 clienti agency italiani, dove viene contabilizzata quella parte di fatturato?

E soprattutto:

• a chi vengono fatturati diversi milioni di euro di “servizi, formazione, consulenza ed eventi” fuori dall’Italia?

Permettetemi la battuta: Cos’è, sono tutti ex clienti di Big Luca, Valori, Macorig, con sedi fiscali all’Estero?

Potrebbe esserci una spiegazione semplicissima: magari i 500 clienti appartengono commercialmente al brand Theory ma vengono fatturati da un’altra società del gruppo, oppure esistono rapporti infragruppo, licensing, consulenze o servizi verso società estere.

Ma a quel punto sarebbe proprio quella la parte interessante da capire.

Perché a quel punto dovrebbe esiste un fatturato consolidato che tenga conto di tuto.

Qualcuno che mastica bilanci, fiscalità o strutture societarie meglio di me riesce a leggere questi numeri e spiegare cosa mi sto perdendo?

Perché capirete che per un’azienda che vuole vendere corsi tramite network marketing, diventa il punto focale.

Non:

“Quanto paga il piano?”

Né:

“Quante qualifiche ci sono?”

E possibilmente neanche:

“Quanto guadagna il top leader?”

Perché lì, generalmente, arriva Ser Screenshotto da Montecarlo con una dashboard, due cerchi rossi e la capacità argomentativa di un pescatore che vuole dimostrarti l’esistenza delle balene mostrando un disegno su Reddit di Moby Dick.

La domanda interessante è molto più semplice:

“Cosa succede al mio guadagno quando una persona che ho sviluppato diventa brava quanto me?”

Questa è la vera domanda che dovresti farti quando guardi un piano marketing.

Perché qua dentro c’è una fetta importante della filosofia di tutto il tuo network.

Prendiamo il più classico dei meccanismi: Il differenziale di guadagno.

Immaginiamo che il piano preveda:

• incaricato: 10%

• supervisor: 20%

• manager: 30%

• director: 40%

Tu sei Director.

Sotto di te c’è Giancaldo Lo Tascio, Manager al 30%, che sviluppa 10.000 euro di volume.

Tu non prendi il 40%.

Prendi la differenza tra la tua percentuale e la sua:

Il tuo differenziale è quindi 1.000 euro.

Fin qui, tutto abbastanza semplice.

Il problema comincia quando Giancaldo diventa bravo.

Perché lui è bravo.

Quindi vende. Costruisce. Forma gente.

Si qualifica Director. E raggiunge il 40%.

Come te.

E improvvisamente:

Complimenti Giancaldo .

Sei diventato talmente bravo che il tuo sponsor adesso ti guarda con lo sguardo pieno di tivolevobravomanoncosìbravo.

Ed è qui che un piano marketing mostra davvero cosa vuole incentivare.

Perché un piano puramente differenziale porta con sé un paradosso curioso:

Ora, naturalmente, i piani marketing seri e moderni non si fermano quasi mai lì.

Era infatti un problema del vecchio modello puro, in cui lo Sponsor arrivato ad un certo punto, faceva le makumbe pur di non vederti crescere

Oggi è diverso .

Altrimenti ogni leader passerebbe la propria carriera a sperare che i collaboratori abbiano successo...

...ma con moooolta moderazione.

Tipo genitore italiano quando il figlio apre un’attività:

“Papà vuole che tu abbia successo. Però non più di papà, ché poi pare brutto a Natale.”

Ed è per questo che nel corso degli anni le aziende hanno aggiunto altri meccanismi.

Come fanno quindi alcune aziende a NON applicare il differenziale?

In realtà la risposta corretta è: lo fanno, ma spostano la differenza imprenditoriale altrove.

Non è detto che tu debba guadagnare perché hai il 40% e il tuo collaboratore il 30%.

Potresti essere remunerato perché:

1. Hai sponsorizzato direttamente quella persona.

E quindi continui a prendere una percentuale sulle sue vendite o sulla sua produzione anche quando sale di rango.

Qui il rapporto economico non dipende necessariamente dalla differenza fra le vostre qualifiche.

2. Hai sviluppato un leader.

Quando quella persona raggiunge un certo rango, può diventare una tua generazione.

E tu continui a guadagnare, per esempio, una percentuale sulla sua organizzazione.

Non perché sei “più alto” di lei.

Ma perché l’hai sviluppata.

Concetto interessante, eh?

Quasi imprenditoriale.

Prego.

3. Guadagni una percentuale delle sue commissioni.

È il cosiddetto matching bonus.

Se Giancaldo guadagna 5.000 euro e il tuo matching è del 10%, tu prendi 500 euro.

Quindi succede una cosa piuttosto logica:

più Melchiorre guadagna, più guadagni anche tu.

Traduzione dal Networkese Antico:

hai finalmente interesse a far diventare bravo quello sotto di te.

Roba rivoluzionaria.

Di questo passo si inventeranno che i clienti dovrebbero comprare i prodotti solo perché li vogliono davvero, e non per farti un favore.

4. Guadagni su più profondità.

• Un incaricato può essere pagato su tre livelli.

• Un leader su sei.

• Un leader superiore su più generazioni.

Anche qui esiste una differenza economica, ma non è costruita semplicemente sulla sottrazione:

“io sono al 40, tu al 30, dammi il 10 e amici come prima.”

Il vantaggio deriva dalla dimensione dell’organizzazione che sei riuscito a costruire.

5. Partecipi a bonus leadership o pool aziendali.

Alcuni piani riservano ai livelli superiori una quota aggiuntiva collegata al fatturato aziendale, regionale o globale.

Ancora una volta: la differenza imprenditoriale esiste. Ma viene remunerata separatamente.

Quindi quando un’azienda dice: “Da noi non esiste il differenziale”…

...non abbiamo ancora scoperto niente.

È come quando qualcuno dice:

“Da noi non ci sono costi d’ingresso.”

Bene.

E allora cosa c’è?

Perché il punto non è stabilire se esiste tecnicamente il differenziale.

Il punto è capire DOVE il piano ha nascosto la differenza imprenditoriale.

Perché da qualche parte deve esserci.

Altrimenti l’azienda rischia di pagare più di quel che incassa.

E chi vende 500 euro al mese avrebbe sostanzialmente lo stesso incentivo economico di chi costruisce un’organizzazione da 500.000 euro

E a quel punto non hai un piano di network marketing.

Ma la Piccola Bottega del Volontariato Commerciale.

La domanda veramente importante è un’altra.

Immagina due persone.

• La prima vende prodotti e ha qualche cliente.

• La seconda ha formato 30 persone, fra cui 5 leader capaci di sviluppare altre organizzazioni.

E soprattutto: continua a remunerarla anche quando quei cinque leader diventano forti?

Questa è la famosa differenza imprenditoriale di cui sentite parlare.

Non dovrebbe essere semplicemente:

“Tu hai una spilletta più grossa, quindi prendi tre punti percentuali in più.”

Dovrebbe significare invece che hai costruito un asset commerciale più grande, più profondo e più autonomo.

E il piano riconosce economicamente questa differenza.

Ed è qui che iniziano le domande fastidiose.

Quando analizzi un piano compensi, io chiederei sempre:

1. Cosa succede quando un mio diretto raggiunge il mio stesso rango?

Continuo a guadagnare? Quanto? Perché?

2. Se quella persona cresce, il mio reddito aumenta o diminuisce?

Perché questa è una domanda meravigliosa.

Se il collaboratore diventa più bravo e tu economicamente ci perdi...

figurimmé, che sistema di incentivi abbiamo costruito.

3. Vengo pagato sul suo volume o sul suo successo?

Sembrano la stessa cosa. Ma non lo sono.

Il volume può essere prodotto anche da acquisti interni alla rete. Autoconsumo.

Il successo dovrebbe significare clienti, produzione, organizzazione stabile e commissioni generate da clienti.

4. Quanto del mio vantaggio dipende dal rango e quanto dalla struttura realmente costruita?

Perché puoi avere anche il titolo di:

Imperatore Galattico Executive President Black Crown Ambassadoregno.

Ma se per mantenerlo devi ogni mese correre dietro a 14 gambe, 72 punti, tre ordini personali mensili e la luna in Sagittario ogni giovedì...

forse stiamo misurando qualcos’altro.

5. E soprattutto: il piano mi premia quando creo persone indipendenti?

Questa è quella decisiva.

Perché un buon piano dovrebbe fare in modo che tu abbia interesse a costruire persone che vendono senza di te, reclutano senza di te, formano senza di te, e producono organizzazioni che non hanno bisogno ogni martedì sera della call motivazionale di Donna Motivazia, Gran Maestra del questomeseèilnostromese.

Perché alla fine un piano compensi è un sistema di incentivi.

• Puoi chiamarlo Unilevel.

• Binary.

• Generazionale.

• Breakaway.

• Ibrido.

• Supersonico Quantistico Duplicabile 7.0.

Ma io vorrei sapere una cosa sola:

Quale comportamento viene premiato davvero da questo piano marketing?

• Vendere kit iniziali?

• Vendere ai clienti?

• Reclutare?

• Fare volume personale?

• Creare leader?

• Far fare autoconsumo alla rete?

• Costruire profondità?

Perché quello che un’azienda paga, prima o poi, diventa l’unica cosa che la rete fa.

E questa è probabilmente la parte più importante da capire quando confrontiamo due piani marketing.

Non quanto possono pagare sulla carta.

Ma che tipo di networker stanno economicamente progettando.

Ed è questo il motivo per cui tanti network vecchio modello oggi hanno già chiuso, o sono in crisi.

Sono rimase vittima del comportamento che premiavano.

E quindi torniamo alla domanda iniziale.

Quella che farei al prossimo che mi presenta un piano compensi con 30 pallini, 14 colori, 37 frecce e lo sguardo sereno del fidaticheèsemplicissimo, è fare una prima banalissima domanda:

Dalla risposta potrai già capire cosa si aspettano davvero da te.

Non importa l’azienda. Non importa nemmeno il prodotto.

Non importa se vendono aloe, beveroni, creme, energia quantica in bustine orosolubili o la possibilità di cambiare vita lavorando nei ritagli di tempo tra una lavatrice e il ritiro del bambino a calcetto.

Cambiano le bandiere. Cambiano le navi.

Ma certi capitani sembrano uscire tutti dallo stesso Stampificio Reale del Leader Supremo.

La cosa divertente è che io pensavo di essermi semplicemente costruito negli anni una specie di radar.

Poi ne ho parlato con Frank Merenda.

E ho scoperto che no. Non è qualcosa partorito dalla mia mente diffidente.

Non solo in psicologia questa roba è abbastanza nota.

Ma gli hanno pure già dato un nome.

Si chiama Dark Quad.

Il Quartetto Oscuro.

Che già sembra il nome di quattro boss di Dark Souls che devi affrontare prima di poter finalmente tornare a vendere serenamente un multivitaminico.

Il modello raccoglie quattro tratti:

Ora.

Prima che Melchiorre Giancaldo Lo Tascio Viwndalmare, Platinum Ambassador Quantum Elite della provincia di Terni, parta in diretta dicendo che Propagalo sostiene che tutti i leader di network siano psicopatici:

no.

Non funziona così.

Non stiamo facendo diagnosi. Anche perché non sono un professionista della salute mentale.

E no, non basta avere una foto davanti a una Lamborghini per ricevere automaticamente un codice ICD.

Stiamo parlando di tratti e comportamenti.

E soprattutto di un’altra cosa che secondo me è ancora più interessante:

Ed ecco quindi i quattro segnali che, personalmente, mi fanno alzare immediatamente la bandierina dell’occhiofratèchequestoèstrano.

1. Tutto riconduce sempre a lui.

Primo segnale. Lo chiamano narcisismo.

Il leader non guida semplicemente il gruppo.

È il gruppo.

Qualunque argomento parte da lui e, con una meravigliosa rotonda narrativa, ritorna a lui.

Parliamo di vendita?

“Quando IO iniziai…”

Parliamo di leadership?

“Nel MIO team…”

Parliamo di difficoltà economiche?

“Anch’IO non avevo niente…”

Parliamo della guerra dei Trent’anni?

Probabilmente nel 1618 aveva un’antenato condottiero in Boemia.

Il suo risultato diventa la prova universale del funzionamento del sistema.

Vedete la meraviglia?

Il ragionamento è costruito come quelle monetine truccate.

• Testa: ho ragione io.

• Croce: hai sbagliato tu.

Il sistema non perde mai.

Questo è il territorio del narcisismo.

Non necessariamente nel senso clinico del termine.

Ma nel bisogno continuo di essere percepito come speciale, vincente, superiore, indispensabile.

E infatti una delle cose più difficili da ottenere da questo tipo di leader è una frase semplicissima:

“Non lo so.”

Piuttosto assisterai a ventisette minuti di leadomanzia, lettura dell’algoritmo attraverso le viscere di Instagram e interpretazione dei segni lasciati da Gary Vee nel 2019.

Ma “non lo so” no. Non lo dirà mai.

Ha paura che gli si potrebbe scollegare il microfono.

2. Non ti mente. Ti lascia convenientemente “capire”.

Secondo segnale. Machiavellismo.

Questo è più raffinato.

Ed è uno dei miei preferiti.

Il leader tossico bravo raramente ha bisogno di dirti una falsità completa.

La falsità completa è rozza.

Lascia tracce.

Può essere verificata.

Il professionista utilizza invece la tecnica del:

iononhodettoproprioquestoperòcapiscimi.

Per esempio.

“Qui non sei obbligato a comprare nulla.”

Vero.

Poi magari scopri che acquistando determinate cose ottieni più vantaggi, qualifiche, accessi o possibilità.

Ma non eri obbligato.

Prego.

“Non devi reclutare.”

Formalmente corretto.

Poi apri il piano compensi e scopri che per arrivare ai risultati mostrati nelle slide dovresti avere più discendenti di Gengis Khan.

Però nessuno ti obbliga.

“Non ti sto dicendo che diventerai ricco.”

Certamente.

Però in ogni sua foto, casualmente, compaiono:

• Dubai.

• Rolex.

• Spiaggia.

• Lamborghini.

• Assegno gigante.

• Famiglia felice che corre sul prato come Candy Candy, con l’illuminazione di una pubblicità degli assorbenti.

“Ma non ti abbiamo promesso niente. Hai fatto tutto tu”.

Questa è la componente machiavellica.

Manipolare senza necessariamente ordinare.

Orientare la percezione.

Usare status, appartenenza, scarsità, approvazione e informazioni distribuite al momento giusto, per costringerti a fare qualcosa senza obbligarti davvero formalmente.

Il capolavoro arriva quando la clausola viene pronunciata dopo che la promessa ha già fatto il suo lavoro.

Una tecnica che in Modalità Pirata chiameremo d’ora in avanti:

clausoletta.

Promessa:

“TI DIAMO I LEAD.”

Clausoletta, settantadue minuti dopo:

“Naturalmente in base all’impegno, alla disponibilità, alla qualifica, all’anzianità, al colore degli occhi e all’allineamento di Saturno con il backoffice.”

Ah.

Particolare.

3. Sei importante finché sei utile.

Questo è forse il segnale che nel network si vede meglio. Psicopatia.

E no, non c’entra l’essere pazzi. Ha a che fare con la loro cronica mancanza di empatia.

All’inizio sei fantastico.

Sei speciale.

• “Hai qualcosa.”

• “Tu puoi farcela.”

• “Ti vedo leader.”

Tre settimane prima vendevi assicurazioni a Cinisello Balsamo, ma improvvisamente Nelson Mandela ti fa una pippa.

Entri nelle chat.

Ricevi vocali. Telefonate. Cuori. Abbracci. Foto.

“Family.” Sempre family. Siamo sempre una famiglia.

Poi succede una cosa curiosa.

Smetti di produrre.

Non necessariamente lasci.

Semplicemente rallenti.

Magari per problemi personali.

• Meno vendite.

• Meno reclutamento.

• Meno volume.

E improvvisamente la grande famiglia diventa una famiglia italiana quando c’è da assistere il parente anziano:

“Ma non poteva occuparsene tua sorella?”

Fratelli coltelli.

Le telefonate diminuiscono. I messaggi diminuiscono. Anche l’interesse diminuisce.

Parenti serpenti!

Nel frattempo è arrivato qualcuno di nuovo.

• Brillante.

• Carico.

• Promettente.

E l’affetto organizzativo migra.

Come gli gnu.

Questo è il punto in cui entrano in gioco i tratti associati alla psicopatia: freddezza, ridotta empatia, capacità di trattare le persone in maniera strumentale.

Ripeto ancora una volta per i Gianniprostata collegati: non significa che il vostro upline sia Hannibal Lecter perché non vi ha risposto una volta a mezzanotte su WhatsApp.

Significa osservare una domanda molto più semplice:

Perché se il tuo valore umano sale e scende esattamente insieme ai tuoi punti volume, forse non siete una famiglia.

Siete un foglio Excel da abbracciare al posto del peluche.

4. Umiliare le persone viene chiamato coaching.

Ed eccoci all’ultimo membro del Quartetto Oscuro.

Il più sottovalutato.

Il sadismo.

Qui ovviamente non stiamo parlando della versione con mantello nero, segrete con strumenti di tortura e castello sui Carpazi.

Parliamo della gratificazione che alcune persone possono ricavare dal dominare, mettere in difficoltà o umiliare gli altri.

E nel network questa roba qualche volta viene servita elegantemente dentro una confezione con scritto:

LEADERSHIP.

Hai mai visto il formatore che davanti a 300 persone chiede:

“Chi questo mese non ha raggiunto l’obiettivo?”

Manine che salgono.

“Guardatevi intorno.”

E giù discorso su responsabilità, sacrificio, fame, sogni, famiglia, bambini che un giorno chiederanno perché papà non è diventato Diamond.

Musichetta.

Applauso.

Una signora di Pordenone esce dall’evento convinta che il problema della propria vita sia non aver mandato abbastanza “ciao posso farti una domanda?” a ex compagni delle medie.

“Non mi piace contattare amici e parenti.”

Allora hai paura del giudizio.

“Non posso permettermi l’acquisto.”

Allora hai una mentalità di scarsità.

“Non credo che questa strategia funzioni.”

Allora non sei coachable.

“Vorrei vedere qualche dato.”

Allora sei negativo.

“Posso pensarci?”

Non vuoi abbastanza bene ai tuoi sogni.

È bellissimo.

Potresti presentarti con un meteorite piantato nel soggiorno.

La risposta sarebbe:

“Quello che ti sta bloccando non è il meteorite, Antonio. È la tua convinzione limitante sul meteorite.”

E questo è il problema.

Perché l’umiliazione viene semplicemente rinominata.

Non la chiamano pressione, ma responsabilità delle tue azioni.

Non è colpevolizzazione, ma crescita.

Non è aggressività. È coaching duro.

Non ti sta facendo sentire una testa di capocchia. Ma ti sta tirando fuori dalla zona di comfort.

Che curiosamente è sempre la zona dove tieni il portafoglio.

Ma la parte davvero interessante arriva adesso.

Io non penso che il problema del network siano semplicemente quattro leader cattivi.

Sarebbe troppo facile.

E, soprattutto, sarebbe rassicurante.

Basterebbe individuarli, mettere loro un cappello nero e spedirli sull’Isola dei Cugliandri.

Fine.

Secondo me il problema interessante è un altro:

Pensateci.

Chi cresce più velocemente?

Quello che dice:

“Non so se funzionerà, analizziamo insieme i dati.”

Oppure quello che sale sul palco e grida:

“QUESTA AZIENDA CAMBIERÀ IL MONDO”?

Chi mantiene più compatta una rete?

Quello che accetta tranquillamente critiche e dissenso? O quello che insegna che chi critica è un hater, chi lascia ha fallito e chi dubita deve lavorare sul mindset?

Chi genera maggiore attivazione nel breve periodo?

Quello che ti dice:

“Valuta serenamente se questo acquisto sia adatto alla tua situazione economica.”

Oppure:

“Quanto sei disposto a investire davvero nel tuo futuro?”

Capite il problema?

Alcuni comportamenti tossici possono essere estremamente efficaci nel breve periodo.

• Il narcisismo produce certezza.

• Il machiavellismo produce controllo.

• La freddezza aumenta l’efficienza.

• L’umiliazione può produrre obbedienza.

E se il sistema ricompensa soprattutto crescita, volume, reclutamento e fedeltà, rischiamo di fare una cosa pericolosissima:

Così il leader…

• non è narcisista. Ha carisma.

• Non manipola. Sa chiudere.

• Non colpevolizza. Ti responsabilizza.

• Non pretende obbedienza. Protegge la cultura.

• Non elimina chi non produce. Investe il proprio tempo sulle persone giuste.

E piano piano costruiamo un vocabolario abbastanza elegante da trasformare qualsiasi comportamento in una virtù.

Una specie di lavanderia semantica del network.

• Metti dentro: PRESSIONE.

• Aggiungi ammorbidente motivazionale.

• Centrifuga a 1.200 giri.

• Ed esce: LEADERSHIP AUTENTICA.

Profumatissima.

Quindi, come riconosci un leader sano?

Forse usando esattamente gli stessi quattro punti al contrario.

Un leader sano può dirti:

“Non lo so.”

Può raccontarti anche ciò che non conviene alla vendita.

Continua a trattarti come una persona, anche quando non produci.

E soprattutto può correggerti senza aver bisogno di farti sentire piccolo.

Il resto sono solo spille.

Sono qualifiche.

Sono foto sul palco.

Il fatto che qualcuno abbia costruito una grande organizzazione dimostra che è stato bravo a costruire una grande organizzazione.

Non dimostra automaticamente che sia una persona migliore di te, che dovresti seguire.

Perché dopo dieci anni nel settore una cosa l’ho imparata.

Quando qualcuno continua a ripeterti:

“Seguimi.”

Prima di seguirlo conviene sempre guardare dove sta andando.

E magari anche controllare se dietro di lui c’è ancora la sua ciurma.

O soltanto una lunga fila di ex collaboratori con la faccia di chi dice: telavevodetto.

Se hai un prodotto forte, un’offerta forte e sai vendere, spingere è parte del mestiere.

Il problema comincia quando, per rendere una storia più bella, inizi a darle una pompatina qua, una lucidatina là, due centimetri in più dove non servivano e alla fine ti ritrovi con la versione imprenditoriale della foto profilo del 2009: tecnicamente sei tu, ma con una certa libertà artistica.

Ed è qui che arriviamo ai Theory.

Alex e Frank sono due venditori fortissimi.

Hanno presenza, ritmo, energia, sanno creare appartenenza e soprattutto hanno quella qualità che distingue il commerciale vero dal tizio che ha guardato tre reel sulla persuasione di Big Luca e crede di sapere il kung fu: quando parlano, ti viene voglia di ascoltarli.

Li ho conosciuti di persona.

Mi stanno pure simpatici.

E, per una serie di ragioni, faccio anche il tifo perché il loro progetto funzioni.

Che è precisamente il motivo per cui da questo momento per loro comincia la parte antipatica.

Perché finché Theory faceva palestre, formazione, marketing, gallette, energy drink e altre diciassette cose che probabilmente nel frattempo mi sono perso, io potevo guardare tutto da Terragnolo interessato.

Adesso però hanno lanciato un network.

E quindi, mio malgrado, hanno parcheggiato la nave esattamente nel porto di Propagalo.

Prego.

Quindi, da qui in poi non posso più limitarmi a dire: “Bravi, bella crescita”.

Devo fare quello che faccio con tutti gli altri.

• Guardare il marketing.

• Ascoltare le promesse.

• E torturare i numeri.

E, soprattutto, vedere se le tre cose si parlano ancora tra loro.

Perché il network marketing ha già un problema gigantesco di reputazione.

È un settore nel quale basta che uno dica “opportunità straordinaria” e metà della Gente di Terra sente già partire in lontananza il rumore di una Lamborghini presa a noleggio.

Quindi quando entri qui dentro, gli assoluti diventano pericolosi.

• “Mai.”

• “Nessuno.”

• “Solo noi.”

• “Zero debiti.”

• “80 sedi.”

• “72 milioni.”

• “Valutazione 103 milioni!”

Sono parole bellissime finché rimangono dentro una presentazione commerciale.

Poi arriva uno con la malsana abitudine di controllare.

Ed è lì che nasce il controllatemipuramanontroppo.

Perché ogni volta che dai un numero verificabile, non stai soltanto facendo marketing.

Stai consegnando al pubblico una chiave inglese invitandolo a metterci le mani:

E più cresci, peggio diventa.

All’inizio magari parli a ragazzi che ti scoprono su TikTok.

Poi arrivano clienti. Collaboratori. Soci.

E poi banche. Giornalisti. Investitori. E concorrenti.

E infine qualcuno che, anziché emozionarsi davanti al reel con la musica epica, apre un bilancio alle undici di sera con la stessa lungimiranza di uno che ha deciso di rovinarsi il weekend.

Ed è lì che cambia il gioco.

Non basta più essere convincenti.

Devi essere preciso.

E secondo me Theory, oggi, sta ancora comunicando troppo spesso con la testa del venditore d’assalto e troppo poco con quella di un’azienda che pretende di essere presa sul serio su scala nazionale.

Il paradosso è che non ne avrebbe nemmeno bisogno.

Perché i risultati reali sono già abbastanza grossi.

Ed è esattamente il punto sollevato da Matteo Flora in una live recente su Fufflix: se hai già numeri importanti, pomparli ulteriormente non ti rende più credibile.

Ti rende più debole.

Perché quando qualcuno scopre che hai esagerato su una cosa piccola, non pensa:

“Vabbè, ha solo esagerato su quella.”

Ma:

“Vediamo cos’altro ha pompato fuori scala”

Ed è così che un dettaglio commerciale diventa un problema reputazionale che, se trascurato troppo a lungo, ammazza il tuo Brand.

Il primo problema sono i numeri. Perché i numeri, da maleducati, si lasciano controllare.

Ed eccoci al primo scoglio.

I numeri.

Che nel marketing hanno una caratteristica fastidiosissima: puoi mettere tutta la musica motivazionale che vuoi, ma alla fine sette resta sette.

Matteo Flora, durante la live di Fufflix, secondo me ha centrato uno dei problemi principali della comunicazione Theory.

Prende tre dichiarazioni pubbliche.

• Giugno 2025: circa 10 milioni di fatturato annuo autodichiarato.

• Settembre 2025: 24 milioni.

• Agosto 2026: 72 milioni.

E dice, sostanzialmente: ragazzi, magari i numeri ci sono davvero, magari state crescendo come delle nutrie sotto steroidi, ma in quattordici mesi avete portato il racconto pubblico da 10 a 72 milioni.

A quel punto non state solo comunicando una crescita.

State letteralmente accendendo un faro con scritto:

VENITE A FARE I CONTI.

E infatti Flora non li accusa di inventarsi i numeri.

Dice una cosa molto più intelligente:

Perché 24 milioni di fatturato realizzato e 72 milioni di fatturato previsto non sono la stessa cosa.

Uno è successo. L’altro speriamo.

Uno sta nel bilancio. L’altro sta nel meraviglioso regno del secontinuiamocosì.

Che è un posto bellissimo. Ci ho fatturato miliardi anch’io.

Flora stesso, quando nella live gli spiegano che i 72 milioni sono un previsionale costruito sul ritmo dell’anno, risponde più o meno con la serenità di chi ha già visto parecchi Excel trasformarsi in coriandoli:

“Io coi previsionali sono bravissimo.”

Prego.

Il punto, però, non è prendere per il bavero Theory perché fa previsioni.

Tutte le aziende fanno budget, forecast, run rate, proiezioni.

Ci mancherebbe.

Il problema nasce quando questi numeri escono dal reparto amministrativo ed entrano nella narrazione commerciale senza portarsi dietro il titolo di “Io speriamo che me la cavo”.

• 72 milioni previsti è una cosa.

• 72 milioni di fatturato ne comunica un’altra.

• 24 milioni del gruppo è una cosa.

• 24 milioni della holding potrebbe essere un’altra.

• 80 strutture previste non significa 80 strutture aperte.

E questa distinzione, quando sei un commerciale abituato a spingere, può sembrare una sfrantecatura di uallera da commercialisti.

Quando invece vuoi raccogliere capitali, avere soci, parlare di valutazioni da cento milioni e magari un giorno bussare alla porta di investitori istituzionali, diventa improvvisamente parecchio importante.

Perché il mondo è pieno di Gianprostata che vogliono vedere i numeri reali prima di firmare un assegno.

Flora lo dice chiaramente:

“gonfiare i numeri è la cosa più sbagliata che possono fare in questo momento”.

E aggiunge una considerazione che secondo me dovrebbero appendere nell’ufficio marketing: anche 10 o 15 milioni sarebbero già numeri notevoli.

Ed è proprio questo che mi manda ai pazzi.

Perché qui non abbiamo la Piccola Bottega del Copincolla di Melchiorre Lo Tascio che ha fatturato 17.840 euro e scrive su LinkedIn:

“Orgogliosi di annunciare un altro anno a otto cifre.”

Theory ha costruito davvero qualcosa.

Ha dipendenti. Palestre. Aziende.

Ha fatturato. Ha soci. Ha una capacità commerciale che molti loro detrattori si sognano col lanternino.

E allora perché prendere un risultato vero e mettergli i rialzi nelle scarpe?

Se hai fatto 18 milioni, dimmi 18.

Se prevedi di farne 72, dimmi:

“Il nostro obiettivo, sulla base dell’andamento attuale, è chiudere a 72.”

Se poi ne fai 55, hai fatto 55 milioni.

Non sei stato sconfitto a Waterloo. Hai fatto comunque cinquantacinque milioni.

Nessuno ti darà del fallito per aver fatto 66 milioni anziché 72.

Tanto di cappello.

Il problema è che nel Superlativificio Theory sembra esserci sempre la tentazione di raccontare non dove sono arrivati, ma dare per certo il luogo dove saranno arrivati quando tutto ciò che stanno facendo avrà funzionato perfettamente.

E commercialmente capisco benissimo perché.

La crescita attira.

La velocità affascina.

Il numero enorme crea prova sociale.

Soprattutto se, contemporaneamente, stai chiedendo alle persone di credere nel progetto, lavorarci dentro o addirittura investirci.

Ma proprio per questo devi essere più rigoroso, non meno.

Ad un cliente puoi vendere una visione.

Ad un investitore non basta.

Devi spiegare dove finisce il consuntivo e dove comincia la visione.

E ora che Theory ha lanciato Utopya, questo problema arriva anche nel network marketing.

Dove il settore ha già trascorso gli ultimi trent’anni a trasformare “potenziale” in “risultato”, “incaricati” in “imprenditori”, “fatturato della rete” in “guadagni della gente” e ogni altro esercizio di ginnastica semantica disponibile sulla piazza.

Insomma, vi siete già presentati come i “soliti” che le sparano grosse.

Quindi, ragazzi, proprio qui vi conviene essere più noiosi.

Più precisi. Più istituzionali. Meno fidatichefunziona.

Come insegna Ries, se tutti fanno zig, tu fai zag.

Perché il vero lusso comunicativo, quando hai numeri forti, non è poterli gonfiare.

È poterli dire così come sono.

E aggiungere:

“Controllate pure.”

Quello sì che fa paura ai concorrenti.

Quante palestre avete davvero?

E qui arriviamo a uno dei punti che, per me, racconta meglio di tutti il problema.

Perché il numero delle palestre è perfetto.

È semplice.

È visibile.

È comprensibile anche a Gianprostata mentre sta aspettando il turno dal gommista.

Ma, soprattutto ,si può controllare online.

Theory ha comunicato numeri molto alti sulle sedi GreenTheory. In alcuni contenuti si parla addirittura di 80 palestre.

Poi però, quando vai a vedere quante risultano effettivamente operative, il quadro diventa parecchio più sfumato.

Ed è qui che entra in scena uno dei grandi classici del marketing moderno:

• È aperta. Ma anche no.

• È stata acquisita. Però è in cantiere.

• Sta vendendo abbonamenti. Ma non puoi ancora andarci ad allenarti.

• È annunciata. È “in apertura”.

• È “prossima”. È “già parte del network”.

Il suo stato effettivo dipende da quanto entusiasmo hai nel momento in cui la conti.

Ora, io non ho nessun interesse a fare il gioco scemo del:

“Ah-ah! Ne avete 39 e non 80!”

Perché se hai davvero 39 palestre operative, hai costruito una roba enorme.

Ma qualcuno, come successo nel podcast “Senza Luci”, lo prende come spunto per iniziare a dubitare.

Se vieni beccato a mentire sul numero più verificabile, quanto sei credibile nel raccontare quelli più difficili da quantificare?

Il punto è un altro.

Perché dichiararne 80, se 80 non significa 80 palestre già aperte al pubblico?

Se hai 39 sedi operative e altre 41 fra cantieri, acquisizioni e aperture programmate, la frase corretta è una delle più belle del mondo:

“Abbiamo 39 palestre aperte e stiamo lavorando per arrivare a 80.”

Ah, che freschezza. questa dichiarazione.

Non perde forza.

Ne guadagna, anzi.

Perché è una frase che può leggere un cliente, un concorrente, un giornalista o un investitore senza dover convocare il Concilio Ecumenico del cosaintendevamoperaperta.

Ed è qui che torna il problema degli assoluti.

Nel Superlativificio Theory, il numero non sembra mai raccontare soltanto dove sei.

Racconta contemporaneamente dove sei, dove stai andando e dove saresti già arrivato se il futuro avesse la buona creanza di collaborare.

A livello commerciale, è potente.

A livello di reputazione, però, è un invito a prendere la calcolatrice.

E qualcuno prima o poi lo farà.

Perché nell’era di internet, non puoi inventarti i numeri che una ricerca su Google può smentire.

Ad esempio, il Post, in un articolo di agosto 2026, scrive:

Perché una palestra non è un concetto astratto.

Ha un indirizzo. Ha una porta. Ed ha degli orari di apertura.

E soprattutto dovrebbe avere una caratteristica rivoluzionaria:

ci puoi entrare.

Quello è il criterio che userei.

Non “annunciata”. Né “presa”.

Non “in arrivo”. Né “venduta in prevendita”.

Operativa.

Perché altrimenti possiamo pure contare come ristorante quello di mio cugino che sta ancora scegliendo il font del menu.

E attenzione: questo non significa che le sedi in apertura non abbiano valore.

Ce l’hanno eccome. Ma devono essere inserite nella comunicazione in maniera corretta.

Anzi, sarebbe meglio incrementarle gradualmente, in modo da poterle usare come materiale da PR mese dopo mese.

Una pipeline di aperture è un segnale di espansione.

Ma pipeline e presenza reale sono due cose diverse.

Dichiararne 80 solo per misurarsela a chi l’ha più lunga con FitActive, è follia.

E quando le fondi in un unico numero, ottieni un bel dato gonfio, lucido e fotogenico, ma ti giochi la precisione.

Il punto è sempre quello.

Theory sembra avere una realtà già abbastanza forte da non aver bisogno del facciamolopiùgrossochesennònonimpressiona.

Se sono 39, dimmi 39.

Se sono 48, dimmi 48.

Se l’obiettivo è 80, dimmi 80 come obiettivo.

Il vero marchio forte non è quello che riesce a sparare il numero più alto. È quello che può permettersi di usare quello più preciso.

E nel network marketing questa distinzione diventa ancora più importante.

Perché qui il settore è pieno di aziende che da trent’anni sommano:

• incaricati iscritti,

• clienti dormienti,

• mercati “aperti”,

• Paesi con una pagina Facebook,

• prodotti “lanciati”,

• sedi “in arrivo”,

e poi li mettono tutti nello stesso calderone chiamato “la nostra crescita straordinaria”.

La Gente di Terra, dopo un po’, sviluppa anticorpi.

Per questo Theory dovrebbe fare il contrario.

Sempre ostentare, ma con precisione chirurgica.

• 39 aperte.

• 12 in cantiere.

• 8 acquisite.

• 21 pianificate.

E poi fare un post di aggiornamento mese dopo mese.

Numeri separati. Definizioni chiare. Zero magarìa.

Il problema dei “mai”: basta una palestra per mandare tutto a bafangù.

E poi arriviamo alla parola più pericolosa del marketing.

Mai.

• “Mai successo.”

• “Nessuna.”

• “Zero.”

• “Tutte.”

Sono parole bellissime.

Hanno solo un difetto: per smentirle non serve dimostrare che succede spesso. Basta trovare un solo caso.

Alex, parlando delle GreenTheory, ha dichiarato che nessuna palestra sarebbe mai stata chiusa dalle forze dell’ordine.

E qui, di nuovo, io non capisco la necessità di usare un assoluto.

Perché se hai decine di strutture, centinaia di dipendenti, acquisizioni, cambi di gestione, aperture in tutta Italia e una crescita fatta col turbo attaccato al deretano, è perfettamente possibile che prima o poi una sede abbia un problema amministrativo, autorizzativo o di altra natura.

Non significa che l’azienda sia marcia.

Non significa che il modello non funzioni.

Non significa nemmeno necessariamente che la responsabilità sia della nuova gestione.

Significa che gestisci decine di palestre nel mondo reale.

Succedono cose. Tu le ammetti, e amen.

Anzi, la gente inizia a vederti come quello che non le spara grosse.

Ma racconta davvero come fare impresa in Italia.

Il problema nasce quando, invece di dire:

“Abbiamo avuto alcune criticità locali, le abbiamo affrontate e risolte”

decidi di salire sulla montagna del:

“Mai nessuna.”

Perché a quel punto hai appena trasformato una questione amministrativa potenzialmente irrilevante in una gara pubblica di trovalapalestra.

E qualcuno la trova.

E non è la sola.

Nei casi che ho trovato online risultano almeno un’altra struttura, quella di Crema, che ha subito provvedimenti di chiusura o sospensione da parte delle autorità locali.

E sai che c’è? Non è neanche un problema.

Come dicono gli imprenditori americani:

Questa è esattamente la differenza tra fare il rompiscatole e fare il cugliandro: se accusi qualcuno di aver detto una cosa falsa, devi portarti dietro le carte.

Ma ammesso che anche uno solo di questi casi sia vero e documentato, il problema comunicativo rimane.

Non perché una palestra sia stata chiusa.

Ma perché hai detto “nessuna mai”.

È matematica reputazionale elementare:

• “Quasi nessuna” può sopravvivere a un’eccezione.

• “Nessuna” no.

È come presentarsi al matrimonio di Melchiorre dicendo:

“Non bevo mai.”

Poi alle 23:40 ti trovano abbracciato alla macchina del ghiaccio mentre canti Tu vuò fa’ l’americano.

Non è grave che tu abbia bevuto.

È che adesso tutti si ricordano perfettamente cosa avevi detto alle otto.

Ed è questo che secondo me Alex deve iniziare a capire.

Il linguaggio assoluto funziona benissimo nella vendita.

• “Il migliore.”

• “L’unico.”

• “Mai visto prima.”

• “Nessuno lo fa.”

Ti dà autorità, semplifica la storia, elimina le sfumature.

Ma una grande azienda vive precisamente dentro le sfumature.

E più diventi grande, più aumentano le probabilità che esista un’eccezione a qualsiasi “mai”.

• Hai trenta palestre? Probabilmente qualcosa prima o poi succede.

• Ne hai ottanta? Succederanno più cose.

• Ne avrai duecento? Preparati.

Ammettere la realtà non ti rende un fallito. Ti rende “relatabile”, come direbbero i minkietti.

Per questo le aziende adulte non dicono:

“Non abbiamo mai avuto problemi.”

Dicono:

“Quando abbiamo avuto problemi, li abbiamo gestiti così.”

Sembra meno eroico.

Ma è molto più forte.

Perché il primo messaggio pretende perfezione.

Il secondo dimostra capacità. E di vivere nella realtà.

E io, se devo mettere soldi in un’azienda, preferisco mille volte un imprenditore che mi dice:

“Qui abbiamo sbagliato, qui abbiamo avuto una sospensione, qui abbiamo ereditato un problema e qui lo abbiamo risolto”

rispetto a uno che entra nella stanza vestito da Sir Nonèsuccessoniente, Protettore del Mai e Gran Maestro del controllatemi pure ma non troppo.

Anche perché questa mania degli assoluti ha una conseguenza peggiore del singolo scivolone.

Fa partire il domino.

• Prima controlli le palestre.

• Poi dici: “Aspetta, vediamo i fatturati.”

• Poi: “Già che ci siamo, vediamo i finanziamenti.”

• Poi: “E questa valutazione da 103 milioni da dove arriva?”

Ed eccoci di nuovo al problema che aveva individuato Flora.

Non è necessario che tutti i numeri siano sbagliati.

Basta convincere il pubblico che vale la pena controllarli tutti.

Ed è un meccanismo che, soprattutto adesso che Theory ha deciso di entrare nel network marketing, eviterei con grandissima cura.

Perché questo settore non ha bisogno di altre aziende che sembrano infallibili.

Ha disperatamente bisogno di aziende che sembrino credibili.

E credibilità e perfezione, contrariamente a quanto insegna il Superlativificio, non sono la stessa cosa.

E poi c’è il debito. Che non è un problema, finché non dici di non averne.

Qui secondo me arriviamo al passaggio più delicato.

Perché sui debiti bisogna essere molto chiari.

Avere debiti non è un problema.

• Le aziende usano il credito.

• Le aziende sane usano il credito.

• Le aziende che crescono velocemente spesso devono usare credito, capitale dei soci, utili reinvestiti e qualunque altra leva abbia senso economico.

Quindi se il punto fosse:

“Ah-ah, Theory ha dei finanziamenti!”

sarebbe una critica da Bar dello Sport Economico, col ragioniere Gianprostata che ordina il bianchino e spiega la leva finanziaria al cameriere.

Il punto è un altro.

La narrazione pubblica di Alex ha spesso insistito sul fatto che GreenTheory sarebbe cresciuta con capitale proprio, contrapponendosi a realtà come FitActive che avrebbero fatto maggiore ricorso al debito.

Ed è qui che il bilancio comincia a diventare quella cosa antipatica che entra nella stanza senza salutare e appoggia i documenti sul tavolo.

Perché nel bilancio 2025 risultano almeno questi finanziamenti:

• 635 mila euro da BPM;

• 400 mila euro da UniCredit;

• 200 mila euro da Banco Desio;

• 25 mila euro da BPER/Carige.

Totale originario:

Al 31 dicembre 2025 ne risultavano ancora da rimborsare circa:

Aspetta.

Perché c’è pure un altro dettaglio.

I tre finanziamenti principali risultano assistiti dal Fondo di Garanzia per le PMI.

• Quello da 635 mila al 60%.

• Quelli da 400 e 200 mila all’80%.

Ora, ripeto perché non vorrei che qualcuno arrivasse trafelato col cappello da paladino dell’imprenditoria: non c’è niente di male.

Anzi.

Se una banca ti presta soldi, vuol dire che almeno qualcuno ha fatto delle valutazioni.

E quindi, si fidano di te. E contano sulla tua crescita.

Se usi garanzie pubbliche previste dalla legge, stai usando uno strumento che esiste esattamente per aiutare le imprese come la tua a finanziarsi.

Tutto normale.

Il problema nasce soltanto quando la storia commerciale diventa:

“Noi abbiamo fatto tutto con capitale nostro.”

Solo per misurartela con il titolare di FitActive.

(Alle elementari almeno ci accontentavamo del righello in bagno).

Perché quella non è più una valutazione. È un fatto. Verificabile.

E i fatti, porca miseria, hanno questo brutto vizio di lasciarsi confrontare coi documenti.

La storia vera, molto probabilmente, è anche più interessante:

Theory è partita con un investimento iniziale importante.

Che non tutti in Italia avrebbero potuto ricevere.

• Ha raccolto capitale. Ha reinvestito. Ha usato credito bancario. Ha beneficiato di garanzie pubbliche.

Ma…

• Ha accelerato. Ha aperto sedi. Ha fatto entrare soci.

Non si sono ballati la fresca. Li hanno fatti lavorare.

Questa è una storia imprenditoriale vera.

Complessa. Normale.

Anche bella, se vuoi.

Ma è diversa da:

“Edo, Noi non abbiamo usato debito e tu sì, gne gne gne.”

Ed è qui che torna sempre lo stesso schema.

Il Superlativificio Theory sembra avere una certa insofferenza per le frasi tipo:

“abbiamo usato un mix di strumenti”.

Troppo tiepido. Troppo da CFO.

Molto meglio:

“Tutta roba nostra”

Suona meglio.

• Fa più eroe.

• Più self-made.

• Più iocelhofattodasolo.

Solo che poi arriva il bilancio.

E tutto fa molto più “Fratelli Tate” e meno “imprenditore italiano tutto casa e mentalità”.

Che, con quella faccia da noncominciamo, ti ricorda che ci sono 1,26 milioni di finanziamenti originari.

Grazie. Prego. Scusi, tornerò.

E attenzione, perché questo non sminuisce affatto il famoso racconto dei 200 mila euro iniziali.

Se Alex dice di essere partito nel 2019 con circa 200 mila euro per aprire la prima palestra a Massa, può essere verissimo.

Quello è il capitale di partenza.

Il fatto che negli anni successivi l’azienda abbia acceso altri finanziamenti è perfettamente compatibile.

La contraddizione nasce soltanto se da:

“sono partito con 200 mila euro”

si passa a:

“siamo cresciuti senza ricorrere al debito”

Sono due frasi completamente diverse. Con due pesi enormemente diversi, nella comunicazione.

La prima può essere vera.

La seconda va confrontata coi conti.

Ed è proprio per questo che, quando fai comunicazione, devi stare attentissimo ai miti fondativi.

Perché all’inizio sono bellissimi.

• “Partivamo da niente.”

• “Eravamo in tre.”

• “Abbiamo messo tutto noi.”

• “Non ci ha aiutato nessuno.”

• “Mangiavamo ogni sera un pollo e patate, diviso in 3”.

Poi l’azienda cresce. Arrivano banche. Soci.

E finanziamenti. Garanzie. Linee di credito. Operazioni straordinarie.

E la vecchia storia, se continui a raccontarla identica, a un certo punto smette di essere storytelling.

E diventa bufala campana.

Quindi, anche qui, la mia domanda non è:

“Perché avete fatto debito?”

La domanda è:

“Perché raccontare la crescita come se il debito non ci fosse?”

Lo so.

Ma “abbiamo costruito tutto usando bene capitale proprio, debito e strumenti pubblici” regge meglio.

E ormai Theory dovrebbe iniziare a scegliere la seconda.

Perché se vuoi diventare una grande azienda, a un certo punto devi smettere di sembrare invincibile.

E iniziare a sembrare reale. E fallibile, come tutte le aziende reali.

Il problema vero non è il singolo numero. Ma quando cominci a far partire l’effetto domino.

A questo punto qualcuno potrebbe dire:

“Va bene Antonio, ma stai facendo le pulci.”

Sì. È esattamente questo il punto.

Se non lo faccio io, lo farà qualcun altro.

E preferisco farlo io, perché i Theory possano intervenire prima che sia troppo tardi.

Perché la reputazione non crolla quasi mai per un singolo numero sbagliato.

Ma quando un numero ti fa venire voglia di controllare il successivo.

Prima guardi quante palestre ci sono davvero.

Poi dici:

“Aspetta un attimo, vediamo i fatturati.”

Poi:

“Già che ci siamo, vediamo se la crescita è davvero tutta a capitale proprio.”

Poi:

“E questa valutazione da 103 milioni come è stata costruita?”

Poi:

“E i 72 milioni sono consuntivo o previsione?”

Ed eccoci nel meraviglioso parco giochi del vediamounpochesaltafuori.

Il problema reputazionale nasce qui.

Non quando scopri una singola imprecisione.

Nasce quando inizi a convincere il pubblico che ogni tua affermazione non va presa mai alla lettera, ma va tradotta, ricontrollata e possibilmente accompagnata da nota a piè di pagina.

Da “quello delle gallette” a “quello che le spara più grosse di Big Luca” è un lampo.

Ed è devastante.

Perché Big Luca lo faceva con evidente ironia. i Theory lo fanno con fin troppa serietà.

E questa cosa, per un brand, è devastante.

Perché ogni comunicazione successiva parte con un piccolo debito di fiducia.

Tu dici:

“Abbiamo aperto 80 sedi.”

E il pubblico pensa:

“Se lallero”

Tu dici:

“Abbiamo fatto 72 milioni.”

E il pubblico pensa:

“Se lallero”

Tu dici:

“Cresciamo senza debiti.”

E il pubblico pensa, indovina?

“Se lallero”

Capite il problema?

A un certo punto non stai più comunicando.

Sei quello che la gente aspetta di ascoltare per sapere quanto la sparerà grossa stavolta.

Ed è una posizione terribile per chi vuole costruire fiducia.

Qui secondo me Flora aveva centrato il punto meglio di tutti.

Non serve che Theory abbia numeri brutti.

Anzi.

Il paradosso è che può avere numeri molto belli.

Ma se il pubblico percepisce che ogni numero viene raccontato con un piccolo strato di superlativina, inizierà a scontare tutto.

E questa è la tassa reputazionale peggiore.

Perché quando una persona non si fida più del dato, non si limita a togliere il 10%.

Comincia a pensare:

“Quanto devo togliere?”

E da lì in poi sei fregato.

È lo stesso problema che il network marketing si porta dietro da anni.

• “Guadagni fino a 10 mila euro.”

• “Abbiamo 50 mila incaricati.”

• “Siamo presenti in 30 Paesi.”

• “Il prodotto più venduto.”

• “Il piano più generoso.”

Poi scopri che:

• i 10 mila euro li prende uno su ventimila,

• i 50 mila distributori includono pure chi si è iscritto e poi è sparito,

• i 30 Paesi comprendono tre mercati veri e ventisette landing page,

• e il “più venduto” era nella categoria “integratore verde al gusto mango venduto il martedì”.

E così la Gente di Terra sviluppa quella faccia da sìvabbècredici.

Il punto non è che tutte le aziende mentano.

Il punto è che, a forza di spingere, hanno insegnato al pubblico a diffidare.

Theory dovrebbe fare esattamente il contrario.

Dovrebbe diventare quasi maniacale nella precisione.

• Non dire di più. Dire meglio.

• Non cercare il numero che impressiona di più. Cercare quello che resiste meglio alla verifica.

La gente dovrebbe smentirli, dicendo:

“Ma sono 40 le palestre aperte, non 39!”

Non il contrario.

Perché nel lungo periodo la reputazione non si costruisce con la frase più grossa.

Si costruisce quando il pubblico arriva al punto di pensare:

“Se l’hanno detto loro, probabilmente è così, ma io che sono un fan sfegatato, ne so più di loro.”

Quello è il vero asset.

Altro che il reel da un milione di views.

E qui c’è una lezione enorme anche per chi fa network marketing.

Se una volta hai barato su una cosa piccola, la prossima volta non ti contestano solo quella.

Ti contestano tutto.

È il principio del domino reputazionale:

E se ogni mattone suona vuoto, poi non lamentarti se arriva qualcuno col martello per verificare.

E adesso avete lanciato un network. Il margine di cazzeggio si è appena ristretto.

Ed è qui che, per me, cambia tutto.

Perché fino a ieri potevo guardare Theory come guardo tante aziende aggressive, ipercommerciali, costruite attorno alla personalità dei fondatori.

Magari storcevo il naso davanti a qualche numero troppo lucido.

Magari pensavo che Alex avesse quella curiosa allergia alla frase:

“Dipende.”

Ma finiva lì.

Adesso però avete lanciato Utopya.

Un network marketing.

E quindi, congratulazioni ragazzi: siete entrati ufficialmente nel settore dove una promessa detta male nel 2019 può tornare nel 2028 accompagnata da screenshot, cerchietto rosso e titolo “ECCO COSA NON VOGLIONO FARTI SAPERE”.

Qualunque cosa avete detto e direte, potrà e sarà usata contro di voi.

E no, dire “tette” non vi salverà.

Benvenuti. Accomodatevi.So già cosa state per dire.

“La reputazione l’abbiamo già trovata così, giuro.”

Il problema è che il network marketing non è un mercato normale dal punto di vista reputazionale.

Parte già con uno spread di fiducia incorporato.

La Gente di Terra sente:

e una parte pensa immediatamente a:

Quindi se entri in questo settore non puoi permetterti meno precisione degli altri.

Te ne serve di più. Molta di più.

Perché ogni ambiguità aziendale finisce inevitabilmente dentro la comunicazione della rete.

Se l’azienda dice:

“Puntiamo ad aprire 80 palestre entro dicembre”

il distributore dirà:

“L’unica catena con 80 palestre in Italia più grandissime anche dei centri commerciali.”

Se l’azienda comunica:

“72 milioni”

il networker scriverà:

“Una holding da 72 milioni ha appena rivoluzionato il network marketing.”

Se il fondatore dice:

“Siamo cresciuti senza debiti”

tempo due ore e qualcuno lo trasforma in:

“L’unica azienda italiana completamente autofinanziata e libera dal sistema.”

Ed eccoci.

La frase iniziale magari aveva una sfumatura.

Dopo tre passaggi nella centrifuga della duplicazione diventa un dogma inciso sulla pietra.

È uno dei problemi che conosco meglio nel network.

La corporate dice:

“Questo ingrediente contribuisce alla normale funzione del sistema immunitario.”

Al terzo livello siamo già a:

“Mia zia Concettina non prende più nemmeno il raffreddore.”

La duplicazione non aggiusta le esagerazioni.

Le alleva. Le ingigantisce. Le moltiplica.

Ed è per questo che, paradossalmente, Theory dovrebbe diventare molto più conservativa nella propria comunicazione adesso che ha Utopya.

Non meno ambiziosa. Ma più precisa.

Perché Alex e Frank non stanno più parlando soltanto per Alex e Frank.

Stanno creando il materiale grezzo che centinaia o migliaia di persone potrebbero ripetere.

Ed è lì che una frase un po’ troppo aggressiva diventa un problema industriale.

C’è poi un altro aspetto che Matteo Flora sollevava e che secondo me diventa ancora più importante con Utopya.

Fino a un certo punto ti basta ottimizzare la comunicazione per il giovane che guarda TikTok e pensa:

“Questi spaccano.”

Ma se vuoi costruire una holding nazionale e contemporaneamente un network, devi parlare almeno a:

• clienti, distributori,

• dipendenti, soci,

• banche, fornitori,

• giornalisti, istituzioni,

• potenziali investitori.

E queste persone non reagiscono tutte allo stesso modo alla comunicazione da venditore d’assalto.

Quello che fa dire a un ventenne:

“MINCHIA CHE BOMBA, SIX SEVEN!”

può far dire a un CFO:

“Aspetta, questo numero da dove arriva?”

Può far dire a un giornalista comunista:

“Controlliamo.”

Può far dire a un regolatore zelante:

“Interessante formulazione.”

E può far dire al consulente Propagalo che stava serenamente mangiando:

“Madonna santa, mo’ mi tocca aprire il bilancio.”

Il dramma, proprio. Soprattutto mio.

E qui arrivo alla parte che per me conta davvero.

Io tifo perché Utopya funzioni.

Perché se Theory riuscisse davvero a prendere alcune delle cose che nel network funzionano male da trent’anni e costruirle meglio, sarebbe una buona notizia per tutto il settore.

Ma proprio per questo non posso applicare a loro uno sconto simpatia.

Se ho passato gli ultimi anni a spiegare alle aziende di network che non devono pompare guadagni, numeri, primati e racconti aziendali, non posso improvvisamente diventare il Marchese del vabbèmaloromistannosimpatici.

Altrimenti Propagalo non è consulenza.

È curva sud.

E quindi, caro Alex, caro Frank, questa è probabilmente la parte meno piacevole dell’essere entrati nel network marketing: da oggi vi romperò la uallera esattamente come la rompo agli altri.

Con una differenza.

Da voi mi aspetto di più.

Perché avete più competenze commerciali. Più attenzione. Più mezzi.

Siete nativi digitali. Sapete perfettamente come funziona il web.

E soprattutto avete già una realtà abbastanza forte da non aver bisogno delle stesse scorciatoie narrative che critichiamo ogni giorno nel network.

Se Utopya vuole davvero rappresentare un’evoluzione del settore, la prima rivoluzione potrebbe essere banalissima:

Sembra poco.

Ma nel network marketing sarebbe quasi avanguardia.

La soluzione, secondo me, non è comunicare meno. È cambiare personaggi.

Ed è qui che torno a Matteo Flora, perché nella live ha tirato fuori forse la cosa più utile di tutta la discussione.

Theory oggi comunica ancora molto col frame del:

• Noi corriamo.

• Noi rischiamo.

• Noi lavoriamo quando gli altri dormono.

• Noi sbagliamo perché facciamo.

• Noi veniamo attaccati perché stiamo crescendo.

• Noi siamo scomodi.

È un frame potentissimo, soprattutto sui giovani.

Costruisce senso di appartenenza. Ti dà un nemico. Ti fa sentire parte della ciurma mentre gli altri Terragnoli stanno ancora decidendo se ordinare la pizza con o senza ananas.

Il problema è che quel frame funziona benissimo finché sei l’underdog.

Quando cominci ad avere centinaia di collaboratori, decine di sedi, soci, investitori, milioni di fatturato e pure un network marketing, continuare a presentarti come il ragazzo col coltello tra i denti assediato dal sistema comincia a diventare un po’ meno credibile.

A un certo punto non sei più quello che prende a cannonate la nave ammiraglia.

Sei diventato una delle navi grosse.

E se non ti cali in fretta nella parte, diventi una macchietta.

E Flora proponeva un cambio di cornice che, secondo me, sarebbe perfetto per loro:

Non più la Holding invincibile, ma il cantiere.

Non: “Abbiamo sempre ragione.” Ma: “Stiamo costruendo una roba enorme e, correndo così, alcune cose le sbaglieremo.”

• Non: “Ogni critica è per invidia, la tua invidia è la nostra forza.” Ma: “Questa critica ha senso, questa no, questa ci ha fatto correggere qualcosa.”

• Non: “Nessuna palestra è mai stata chiusa.” Ma: “Abbiamo avuto criticità in alcune sedi. Ecco cosa è successo ed ecco cosa abbiamo fatto.”

• Non: “Abbiamo fatto tutto con capitale nostro.” Ma: “Abbiamo finanziato la crescita con capitale, utili, soci e credito bancario. Come fanno i bimbi grandi. Questo è il modello.”

Percepite quanto cambia?

Il Superlativificio Theory diventa improvvisamente un’azienda di bimbi grandi.

E soprattutto smetti di dover difendere ogni frase detta negli ultimi sette anni come se fosse una tavola consegnata solo a te sul Monte Sinai.

Perché nel frame del cantiere l’errore non è mai una minaccia alla narrazione.

È parte della narrazione.

• Hai previsto 72 milioni e ne fai 55? “Pensavamo di arrivare a 72. Abbiamo chiuso a 55. Queste sono le ragioni.”

• Hai annunciato 80 palestre e ne hai operative molte meno? “Queste sono aperte. Queste sono in cantiere. Queste slitteranno.”

• Hai fatto un’acquisizione che è andata storta? “Abbiamo sbagliato. ti racconto cosa abbiamo imparato da questo errore”

Stop.

È una roba talmente rivoluzionaria nel marketing motivazionale che quasi mi vien voglia di aprire 80 palestre.

Perché il problema del frame attuale è che ogni errore deve avere un colpevole esterno.

• Se arriva una critica, è perché dai fastidio.

• Se arriva un controllo, è perché stai crescendo.

• Se qualcuno se ne va, probabilmente non reggeva il ritmo.

• Se un progetto non funziona, qualcuno ha fatto una monelleria.

Ed è pericoloso.

Non perché io pensi che Theory ragioni sempre così.

Ma perché quella narrativa può facilmente diventare il nonècolpanostrismo, che è una malattia molto conosciuta anche nel network marketing.

La riconosci subito.

• Il distributore non vende? Non ci ha creduto abbastanza.

• Non recluta? Non ha seguito il sistema.

• Lascia l’azienda? Era negativo.

• Fa una critica? Rosica.

• L’azienda cambia piano compensi? “È per tutelare la rete.”

E via col motivazionamento.

Theory, se vuole davvero fare qualcosa di diverso con Utopya, dovrebbe evitare esattamente questa roba.

Anzi, potrebbe trasformare la vulnerabilità in un vantaggio competitivo.

Immaginate una comunicazione del tipo:

“Queste sono le cose che abbiamo sbagliato quest’anno.”

• Cinque errori.

• Cinque numeri.

• Cinque correzioni.

Senza musica da battaglia. Senza facce da statevedendoilfuturo.

Solo:

“Qui abbiamo sbagliato. Qui abbiamo imparato. Qui abbiamo cambiato.”

Sai qual è la cosa assurda?

Che per un’azienda come Theory sarebbe probabilmente più potente della solita comunicazione muscolare.

Potrebbe diventare un format gigante, rendendo Alex un fenomeno iutubbesco a metà tra Michele Molteni e MrBeast.

Non spiego ulteriormente come potrebbe essere applicato nel dettaglio, perché è un’idea che potrei rivendermi (ammic’c ammicc’).

Perché nessuno si aspetta vulnerabilità da loro.

Tutti si aspettano il:

• “Spacchiamo.”

• “Dominiamo.”

• “Cresciamo.”

• “Guerra.”

• “Disciplina.”

Se invece Alex entra e dice:

“Questa cosa che abbiamo detto era imprecisa. Il dato corretto è questo.”

hai appena fatto una cosa che vale più di trenta reel motivazionali.

Hai dimostrato controllo.

Perché il leader forte non è quello che non sbaglia mai.

Quello esiste solo nei corsi da 997 euro pagabili in tre comode rate con Klarna.

Il leader forte è quello che può dire:

“Ho sbagliato ed ho imparato”

senza che tutto il castello cada.

Ed è qui che, secondo me, Theory ha una gigantesca opportunità.

Può continuare a fare la guerra a tutti.

Oppure può fare il passaggio più difficile: da movimento a istituzione.

Da: “Guardate quanto siamo forti.” a:“Guardate quanto siamo solidi.”

Sembrano sinonimi. Ma non lo sono per niente.

La forza impressiona. La solidità, invece, rassicura.

E adesso che avete dentro anche persone che dovranno mettere faccia, reputazione, tempo e forse soldi su Utopya, indovinate quale delle due serve di più?

E quindi, ragazzi, il problema non è Theory. Ma la distanza tra Theory e il racconto che Theory fa di Theory.

Ed eccoci al punto finale.

Perché dopo tutta questa mantecatura di uallera sui numeri, sulle palestre, sui debiti e sui “mai”, la conclusione potrebbe sembrare:

“Theory racconta balle.”

No, mio piccolo batuffolo di coniglio peloso selvatico.

Sarebbe troppo facile.

E, soprattutto, non è quello che sto dicendo.

Sto dicendo una cosa diversa e, secondo me, più importante:

Ed è questo il paradosso.

Se dietro ci fosse il nulla, capirei il bisogno di gonfiare.

Se avessi due palestre, tre dipendenti, un bilancio da mercatino rionale e il sogno di sembrare BlackRock col logo nero e oro, capirei.

Ma qui no.

Qui abbiamo un gruppo che è cresciuto davvero.

• Ha aperto sedi.

• Ha fatto fatturato.

• Ha raccolto capitale.

• Ha assunto persone.

• Ha costruito brand.

• Ha creato una community.

• Ha una capacità commerciale fuori dal comune.

E adesso. ha pure lanciato un network.

Quindi la, anzi, le domande sono:

• perché continuare a raccontarsi come se la realtà non fosse mai abbastanza?

• Perché 39 palestre devono diventare 80?

• Perché un previsionale deve iniziare ad assomigliare a un consuntivo?

• Perché una crescita finanziata con strumenti diversi deve diventare “tutto capitale proprio”?

• Perché una criticità locale deve diventare “mai nessuna chiusura”?

Insomma: Perché non la piantate?

È questo il punto.

No, scherzo. Il punto non è il numero in sé.

Il problema è che sentiate la necessità di renderlo sempre più grosso, più assoluto, più eroico.

È come quello che va in palestra da sei anni, ha già un fisico della madonna, ma in foto continua comunque a tirare indietro la pancia, allargare i dorsali e mettersi sotto la luce del bagno del centro commerciale.

Fratello. Sei già grosso. Rilassati.

E qui secondo me Alex e Frank devono fare una scelta.

• Possono continuare a comunicare come due commerciali che devono conquistare il prossimo prospect.

• Oppure possono iniziare a comunicare come due imprenditori che devono meritarsi la fiducia di un ecosistema.

Sono due mestieri diversi.

Il commerciale vuole massimizzare l’impatto della frase.

L’imprenditore reputazionale vuole massimizzare la tenuta della frase.

Il primo pensa:

“Come faccio a farlo sembrare enorme?”

Il secondo:

“Come faccio a dirlo in modo che nessuno possa smontarlo domani?”

E se vuoi costruire Utopya, secondo me devi iniziare a ragionare molto più come il secondo.

Perché nel network marketing la fiducia è già merce rara.

Non puoi permetterti di consumarla per guadagnare qualche punto di hype.

Soprattutto perché il settore è pieno di aziende che hanno fatto esattamente questo per anni.

Prima hanno pompato i numeri.

Poi le promesse. Poi i lifestyle. Poi i guadagni. Poi i “siamo diversi da tutti gli altri”.

E infine si sono stupite quando la Gente di Terra ha iniziato a guardarli come si guarda uno che ti dice:

“Non è quello che pensi.”

Mentre è esattamente quello che pensi.

Theory ha l’occasione di fare una cosa diversa.

Non diventare più moderata. Non diventare più noiosa. Non spegnere Alex. Non trasformare Frank nel direttore amministrativo della Provincia di Vercelli.

Sarebbe un delitto.

Devono continuare ad avere energia, aggressività, ritmo, ambizione.

Ma devono anche aggiungere una cosa che finora, secondo me, è mancata troppo spesso: precisione.

Non serve accendere meno fuoco. Serve avere una mira migliore.

Perché da chi promette di cambiare un settore, è lecito aspettarsi qualcosa in più.

E se davvero vogliono costruire un network migliore, possono cominciare da una cosa molto semplice:

Che, in questo settore, sarebbe già quasi rivoluzionario.

Ed è proprio questo che rende il giochino più efficace.

Prende un fatto vero, lo isola dal contesto, lo piega quel tanto che basta e poi lo usa per arrivare alla conclusione che aveva già deciso in partenza.

Dopodiché si presenta come l’unico genio nella stanza che ha finalmente capito quello che politici, giornalisti, magistrati, funzionari e cittadini non sarebbero riusciti a vedere.

Questa volta, però, ha fatto un passo in più. Ed ha mostrato il trucco della prestigiribirizzazione.

Per spiegare perché dopo quasi quattro anni di governo Meloni molte delle promesse fatte dalla destra non si siano trasformate nella realtà annunciata, tira fuori il grande classico di ogni narrazione che non vuole mai fare i conti con i risultati:

il Deep State.

In pratica, secondo Mik, la destra avrebbe sì vinto le elezioni, ma non governerebbe davvero.

A governare sarebbero invece ancora i prefetti messi lì dalla sinistra, i magistrati progressisti, i TAR, le cooperative dell’accoglienza e i media liberal.

Una gigantesca macchina sotterranea che impedirebbe al governo di fare ciò che vorrebbe.

Comodissimo.

Perché così, quando il politico che hai sostenuto non mantiene ciò che aveva promesso, non devi mai chiederti se abbia sbagliato, se abbia promesso cose irrealizzabili o se abbia semplicemente cambiato idea.

Basta dire che qualcun altro governa al posto suo.

Il problema è che questa storia ha un difetto piuttosto fastidioso.

Appena controlli i fatti, comincia a smontarsi da sola.

1. «I prefetti sono ancora quelli messi lì da Renzi, Gentiloni e Conte»

Partiamo dalla balla colossale, quindi più facilmente verificabile.

Il governo Meloni entra in carica il 22 ottobre 2022.

Due mesi dopo, il 22 dicembre, il Consiglio dei ministri nomina Valerio Valenti nuovo capo del Dipartimento per le Libertà civili e l’Immigrazione del Viminale.

Non esattamente l’ufficio che organizza la sagra della porchetta.

Parliamo del dipartimento che si occupa proprio di immigrazione, asilo e accoglienza.

Nella stessa riunione vengono spostati e nominati numerosi altri prefetti e dirigenti.

Nel maggio 2023 il governo Meloni nomina Vittorio Pisani capo della Polizia e sposta il precedente capo della Polizia, Lamberto Giannini, alla Prefettura di Roma.

Nel novembre 2023 cambia, tra gli altri, i prefetti di Milano, Napoli e Venezia, oltre al capo del Dipartimento Affari interni e territoriali.

E le nomine e i movimenti sono continuati durante la legislatura.

Basta consultare la sezione apposita delle notizie del Ministero, per smentire il buon Mik.

Quindi no: non è vero che Meloni è arrivata a Palazzo Chigi e ha trovato gli uomini di Renzi murati dentro gli uffici, e incatenati alle poltrone, impossibili da spostare.

• Il governo ha spostato i prefetti.

• Ha nominato nuovi vertici.

• Ha nominato un nuovo capo della Polizia.

• Ha cambiato i dirigenti del Viminale.

E c’è un dettaglio ancora più divertente.

Il ministro dell’Interno Matteo Piantedosi è lui stesso un prefetto e proviene esattamente da quella macchina amministrativa che secondo questa teoria sarebbe infestata dalla sinistra.

Se quella macchina è un Deep State progressista irriformabile, allora affidarne il ministero a uno dei suoi più autorevoli prodotti è stata una scelta abbastanza curiosa da parte di un Governo che doveva cambiare le cose.

2. «Magistratura Democratica è la corrente più potente delle toghe»

Anche questa sembra bellissima finché qualcuno non apre i risultati delle elezioni dell’Associazione Nazionale Magistrati.

Elezioni 2025:

• Magistratura Indipendente: 2.065 voti, 11 seggi.

• Area democratica per la giustizia: 1.803 voti, 9 seggi.

• Unicost: 1.560 voti, 8 seggi.

• Magistratura Democratica: 1.081 voti, 6 seggi.

• Articolo 101: 304 voti, 2 seggi.

Magistratura Democratica, descritta come la potentissima corrente che controllerebbe le toghe italiane, le famose toghe rosse, arriva quarta per numero di seggi.

Ha quasi la metà dei seggi di Magistratura Indipendente, la nota corrente dei giudici di Destra.

Si può certamente sostenere che esista una componente progressista importante nella magistratura.

Verissimo. Ma è molto diverso dallo scrivere:

«La corrente più potente si chiama Magistratura Democratica».

Non è nemmeno un giudizio politico. È semplicemente falso.

Addirittura oggi la Magistratura è in mano alla Destra, quindi favorevole a Meloni.

Non va dimenticato, infatti, che oggi il Presidente dell’ANM è Giuseppe Tango, esponente di Magistratura Indipendente.

Quindi la Destra in ANM non solo ha la maggioranza, ma pure la presidenza.

3. «I giudici liberano gli immigrati che il governo vuole espellere»

Qui il giochino diventa più sofisticato.

Perché prende un fatto vero e gli cambia significato.

I giudici possono non convalidare un trattenimento. Possono anche annullare un provvedimento.

Possono addirittura stabilire che una procedura di espulsione o detenzione non rispetti la legge.

Sapete perché?

Perché mettere una persona dentro un CPR significa privarla della libertà personale.

Non esiste una clausola aggiuntiva che dica:

“…tranne se il governo è molto arrabbiato con l’immigrato”.

Questa cosa può funzionare se vivi a Dubai, sotto una monarchia assoluta, ma in Italia è diverso.

La Corte costituzionale lo ha ribadito molto chiaramente nel 2025: il trattenimento in un CPR incide sulla libertà personale e quindi ricade nelle garanzie dell’articolo 13 della Costituzione.

E alcune controversie sul modello Albania non sono neppure riconducibili a qualche «TAR rosso»: sono arrivate alla Cassazione, alla Corte costituzionale e alla Corte di giustizia dell’Unione europea, perché coinvolgono Costituzione italiana, direttive UE e diritti fondamentali.

Ed è qui che la teoria diventa geniale.

Così non puoi perdere mai.

Mik, in pratica, gioca a calcio stabilendo prima che:

• se segna lui, è gol;

• se segna l’avversario, l’arbitro è un venduto.

Grande, Mik. Sei come l’Argentina degli ultimi mondiali.

4. «Ogni volta che il governo fa un decreto duro, arriva una sentenza e lo azzera»

Anche qui: no.

• Alcuni provvedimenti vengono confermati.

• Altri vengono interpretati restrittivamente.

• Altri addirittura vengono dichiarati incompatibili con la Costituzione o con il diritto europeo.

Sapete come si chiama quel sistema?

Separazione dei poteri.

Il governo non decide quali proprie leggi siano costituzionali.

Altrimenti il controllo di costituzionalità avrebbe una struttura semplicissima:

«Presidente, questa legge rispetta la Costituzione?»

«Certo, l’ho scritta io.»

«Perfetto. Avanti il prossimo.»

Il punto che la narrazione di Mik salta allegramente è che l’Italia, a differenza di Dubail, è una democrazia liberale ed è progettata apposta affinché chi vince le elezioni non possa fare tutto ciò che vuole.

Che vinca la destra o la sinistra:

• Il parlamento ha limiti.

• Il governo ha limiti.

• La pubblica amministrazione deve rispettare la legge.

• I giudici e la Corte costituzionale controllano che le cose fatte rispettino leggi e costituzione.

Senza dimenticare che esistono regolamenti europei, direttive, trattati internazionali.

Possiamo discutere se alcune norme siano sbagliate. Possiamo anche chiedere di cambiarle. Possiamo addirittura pretendere procedure di espulsione più semplici.

Ma non puoi raccontarla come:

In molti casi è:

Può non piacere il risultato. Ma è esattamente ciò che accade in uno Stato costituzionale con separazione dei poteri.

Chiamare “Deep State” il fatto che un governo democratico sia sottoposto alla legge significa avere un concetto piuttosto originale di democrazia.

O essere abituato a vivere in un Paese soggetto a dittatura religiosa, come Dubai.

5. «Le cooperative rosse dell’accoglienza fatturano miliardi»

Qui abbiamo un altro piccolo capolavoro.

La struttura logica è questa:

Lo Stato spende miliardi per immigrazione e accoglienza. Nel settore lavorano cooperative. Alcune cooperative hanno una cultura politica progressista.

Quindi:

la sinistra fattura miliardi con l’accoglienza.

No.

Se vuoi sostenere questa tesi devi fare una cosa abbastanza noiosa chiamata dimostrarla.

• Quali cooperative?

• Quali affidamenti?

• Quali importi?

• Quali bilanci?

• Quale percentuale della spesa totale?

• Quali rapporti documentati con il PD?

Perché il totale della spesa pubblica per l’accoglienza non diventa magicamente «fatturato delle cooperative vicine al PD».

Altrimenti posso usare lo stesso metodo per qualunque cosa.

Lo Stato spende miliardi nella sanità. Esistono medici che votano Fratelli d’Italia. Quindi Fratelli d’Italia controlla il business miliardario della sanità italiana.

Fatto.

Mik trascura inoltre che dietro all’accoglienza operano anche associazioni vicine alla destra:

E addirittura multinazionali:

Provate a cercare sul web “Misericordie” (Confederazione Nazionale delle Misericordie), se non ci credete.

La parte ancora più interessante è un’altra. E anche qui, Mik la nasconde di proposito.

Dopo quasi quattro anni di governo Meloni, il sistema di accoglienza continua a essere finanziato, organizzato e amministrato dal suo Ministero dell’Interno.

La legge di bilancio ha aggiunto:

• 190 milioni per il 2024;

• 290 milioni per il 2025;

• 200 milioni per il 2026,

per le misure legate all’accoglienza, ai comuni interessati e ai minori stranieri non accompagnati.

[Fonte: Senato]

Quindi abbiamo due possibilità.

• Prima possibilità: serve comunque un sistema per gestire richiedenti asilo, minori e persone presenti sul territorio.

• Seconda possibilità: Meloni aveva realmente la possibilità di eliminarlo, ma ha scelto di mantenerne una parte consistente.

In nessuno dei due casi serve scomodare il Grande Puffo comunista nascosto nelle prefetture di tutt’Italia.

6. «La RAI è parte del Deep State liberal contro Meloni»

Questa è forse la mia preferita.

Il Consiglio di amministrazione RAI è composto da sette membri.

• Due vengono eletti dalla Camera.

• Due dal Senato.

• Due sono designati dal Consiglio dei ministri.

• Uno viene eletto dai dipendenti RAI.

La suddivisione politica dei consiglieri è la seguente:

• Giampaolo Rossi (Amministratore Delegato): in quota Fratelli d’Italia.

• Federica Frangi: eletta alla Camera in quota Fratelli d’Italia.

• Simona Agnes: designata dal MEF in quota Forza Italia.

• Antonio Marano: eletto al Senato in quota Lega.

• Alessandro Di Majo: eletto al Senato in quota Movimento 5 Stelle.

• Roberto Natale: eletto alla Camera in quota Alleanza Verdi e Sinistra (AVS).

• Davide Di Pietro: indipendente, eletto direttamente dall’assemblea dei dipendenti Rai e non espressione diretta di un partito politico.

Noti niente? Bravo.

2 Fratelli d’Italia. Un berlusconiano. Un leghista. Un grillino. Uno dei Verdi. Nessuno del PD.

Possiamo parlare di lottizzazione RAI quanto volete. Anzi, facciamolo.

Ma la RAI è stata spartita dalla politica praticamente da quando esiste. E’ cosa nota. E ci sono leggi a regolare questa abitudine.

Proprio per questo, è abbastanza becero e da ignoranti sostenere che nel 2026 la RAI sia semplicemente un pezzo del “deep state progressista” che il governo di destra non riesce a controllare.

Dire una fesseria del genere significa ignorare come vengono nominati i suoi vertici.

Quanto al Corriere della Sera…

Può essere liberal, conservatore, anti-Meloni, pro-Meloni o alternare posizioni editoriali.

Ma è un quotidiano privato. E ha quindi il diritto di essere il quarzo che vuole.

Che un giornale privato critichi una politica governativa non è deep state. È giornalismo. E’ libertà di parola. Anche quando il giornale scrive cose che uno considera sbagliate.

Secondo la teoria di Mik, infatti, anche il giornale privato che critica il governo entra automaticamente nel Deep State.

A questo punto non abbiamo più un Deep State. Abbiamo semplicemente un’affermazione becera:

“Chiunque critica il Governo fa parte del Deep State”.

A Dubai ovviamente nessun giornale può farlo, pena il carcere o peggio, ecco perché forse Mik si stupisce che esistano quotidiani che criticano il Governo, e pensa sia frutto del Deep State.

[Fonte: Consigli di viaggio – Emirati arabi uniti]

7. «Dopo quattro anni di Meloni, nelle città va tutto peggio»

Fermi tutti.

Peggio rispetto a quale problema?

• Omicidi? Furti? Rapine?

• Aggressioni? Spaccio?

• O degrado? O percezione di insicurezza?

Perché sono cose diverse.

Nel 2025, secondo gli stessi dati del Ministero dell’Interno, gli omicidi volontari sono passati da 335 a 286: -15%, il valore più basso dell’ultimo decennio.

Nel primo semestre del 2026, in Italia si è registrato un netto calo degli omicidi, con 138 omicidi volontari totali commessi tra il 1° gennaio e il 30 giugno 2026, segnando una diminuzione del 15,3% rispetto allo stesso periodo del 2025.

• Gli omicidi con vittime donne sono scesi da 54 a 34, cioè circa -37%.

• Furti: 493.975 → 437.800, -11,4%

• Rapine: 14.275 → 12.515, -12,3%

• Violenze sessuali: 3.384 → 3.142, -7,1%

A Milano, città che normalmente viene utilizzata come simbolo dell’insicurezza urbana, nel 2025 i dati della Prefettura indicavano:

• delitti complessivi -8%;

• furti -8,43%;

• rapine -15%;

• violenze sessuali -18%.

Questo significa che Milano è diventata Disneyland?

Ovviamente no.

Può esserci un problema enorme di percezione. C’è ancora degrado.

Potrebbero esserci fenomeni che le statistiche generali nascondono.

Milano non è certo diventata improvvisamente sicurissima.

Ma proprio per questo non puoi aprire il discorso dicendo:

«Tutti sanno che dopo quattro anni le città stanno peggio».

Tutti chi? Perché è proprio il Governo Meloni a dire che non è vero.

Perché quello che tutti “sanno” non è un indicatore statistico.

E’ percezione da feisbucchini, guidata da Guru che mistificano la realtà.

Come Mik Cosentino.

8. Neppure l’immigrazione segue la storia lineare raccontata.

Gli sbarchi, per esempio, fecero un enorme balzo nel primo anno pieno di Meloni:

• 2022: 105.131

• 2023: 157.651

Poi crollarono fortemente nel 2024.

Al 30 agosto erano 41.530, contro 114 mila circa nello stesso periodo dell’anno precedente.

Questo andamento è molto difficile da conciliare con:

Se la burocrazia progressista fosse la variabile determinante e costante, perché abbiamo avuto prima +50% e poi un crollo degli arrivi?

Forse perché i flussi migratori dipendono da una montagna di variabili: Tunisia, Libia, accordi bilaterali, rotte, condizioni meteorologiche, controlli costieri, traffico di esseri umani, situazione geopolitica, diritto UE, capacità di accoglienza e decisioni del governo.

Argomenti molto meno acchiappagonzi del Deep State.

Ma molto più vicino alla realtà.

9. Ed eccoci finalmente al Deep State.

La parte iniziale sostiene:

Meloni vorrebbe cambiare le cose, ma burocrazia, giudici, cooperative e media glielo impediscono.

La conclusione del video del Mik?

Meloni in realtà si è adattata al sistema.

Sono due spiegazioni molto diverse. E la seconda rende quasi inutile la prima.

Tipico comportamento da democristiano che vuole dare un colpo al cerchio e uno alla botte. Criticare tutti senza schierarsi mai davvero a Destra o a Sinistra, per non dover mai offrire alternative.

Te la spiego con calma.

All’inizio Mik ci racconta che Meloni vorrebbe cambiare le cose, ma non può, perché esisterebbe una macchina composta da burocrazia, magistratura, cooperative e media che neutralizza ogni tentativo del governo.

Poi però, arrivato alla conclusione, cambia completamente spiegazione e dice che la destra non ha avuto il coraggio di cambiare il sistema, che «si è seduta al tavolo» e ne ha accettato le regole.

Ma le due cose non sono la stessa cosa.

• Se non puoi cambiare qualcosa perché un potere occulto te lo impedisce, sei vittima del sistema.

• Se invece potresti cambiarla ma scegli di non farlo, ti sei assunto una responsabilità politica. E’ una tua decisione, presa per comodità.

Ed è per questo che la seconda spiegazione distrugge la prima.

Perché nel momento in cui dici:

«Meloni ha scelto di adattarsi al sistema»

stai implicitamente ammettendo che una scelta Meloni l’aveva.

E se una scelta esisteva, allora non hai dimostrato l’esistenza di un Deep State che rende irrilevante il risultato delle elezioni.

Hai semplicemente descritto un governo che, una volta arrivato al potere, ha fatto compromessi, ha cambiato priorità o non ha mantenuto le promesse fatte.

Che è fin troppo simile a ciò che fecero i grullini “5 Stelle”. E molto meno misterioso della manina di Di Maio.

E soprattutto capita a praticamente tutti i governi del mondo.

La vera furbata narrativa di Mik è quindi questa:

• quando deve assolvere Meloni, il sistema è onnipotente e le impedisce di agire.

• Quando deve mostrarsi ai suoi frollower più lucido persino di Meloni, improvvisamente il sistema era sì modificabile, ma lei non ha avuto il coraggio di farlo.

Il problema è che non possono essere vere entrambe le cose nello stesso modo. È un’auto-confutazione.

Ti contraddici da solo, furbescamente, sperando che nessuno se ne accorga.

Io, purtroppo, me ne sono accorto.

Perché tutto questo delirio narrativo ha un pregio straordinario. Non può essere smentito.

• Meloni cambia i prefetti? Quelli nuovi vengono comunque dalla burocrazia.

• Meloni nomina il capo della Polizia? Anche lui viene dal sistema.

• Meloni controlla il Viminale? Il Viminale è infiltrato dal Deep State.

• Il Parlamento approva una legge? Ecco le Toghe Rosse a rovinargli il giochino.

• La legge passa anche i controlli? Per questa volta il Deep State non è riuscito a fermarla. Ma non significa certo che non esista!

• Meloni finanzia l’accoglienza? È stata costretta dal sistema.

• Meloni modifica l’accoglienza? Ha sconfitto il sistema.

• La RAI sostiene il governo? È stata occupata.

• La RAI critica il governo? Deep State.

Capite il problema?

Una teoria che riesce a spiegare qualunque risultato possibile in realtà non spiega niente.

È una religione narrativa. Che credi per fede, non perché lo sostengano i dati.

E soprattutto, assolve sempre chi governa.

Questa è la parte politicamente più furba.

Meloni è presidente del Consiglio dal 22 ottobre 2022.

La sua maggioranza controlla Parlamento e governo. Fratelli d’Italia esprime la presidente del Consiglio. La Lega esprime importanti ministri. Piantedosi guida il Viminale.

Il governo nomina e sposta prefetti. Nomina il capo della Polizia. Fa decreti. Presenta leggi. Modifica le norme sull’immigrazione. Decide finanziamenti. Ha influenza sulla governance RAI.

C’è poi un’altra cosa che rende abbastanza buffa l’immagine di un governo Meloni circondato da una gigantesca resistenza progressista.

Dov’è stata, esattamente, negli ultimi 4 anni, questa opposizione onnipotente?

Per quasi quattro anni il governo ha avuto una maggioranza parlamentare stabile e ha portato a casa una quantità enorme della propria produzione legislativa.

E’ uno dei Governi più lunghi e stabili del secondo dopoguerra.

Ad oggi, 25 agosto, Meloni è da 1.403 giorni in carica.

Il suo è il secondo governo più longevo della storia della Repubblica Italiana.

Al 31 dicembre 2025 erano state approvate 278 leggi, di cui 107 leggi ordinarie di iniziativa governativa, oltre a 101 conversioni di decreti-legge.

E ad agosto 2026 il Senato registra ormai 261 leggi promulgate di iniziativa governativa nella XIX legislatura.

Quindi questa fantomatica macchina progressista avrebbe un modo piuttosto curioso di sabotare Meloni: le lascia approvare tutte le leggi che vuole.

Il PD ha fatto opposizione politica, certo.

Ha votato contro molte misure, ha contestato la riforma della giustizia e nel referendum costituzionale del 2026 Schlein ha fatto apertamente campagna per il No.

Ma questo è esattamente il punto: un’opposizione che vota contro una legge non è Deep State.

Fa semplicemente opposizione parlamentare. Che è il motivo per cui vengono pagati.

E soprattutto non puoi contemporaneamente raccontarmi che Meloni è impotente davanti alla sinistra e poi osservare un governo che, grazie alla propria maggioranza, approva decreti sicurezza, riforme della giustizia, norme sull’immigrazione, cittadinanza, codice della strada, autonomia differenziata e tutto ciò che riesce a far passare nei numeri parlamentari.

Se il Parlamento approva quello che il governo vuole e poi alcune misure non producono i risultati annunciati, il problema non può essere sempre:

“la sinistra non ci lascia governare”.

A un certo punto bisogna contemplare una possibilità molto più banale:

Hanno governato. E quello che vediamo è anche il risultato di come hanno governato.

E siamo quasi alla fine del quarto anno.

A questo punto, se determinate promesse non sono state mantenute, esistono spiegazioni molto più semplici del Deep State.

• Le promesse erano irrealistiche?

• Gli strumenti proposti non funzionavano?

• Si è scoperto che i trattati internazionali esistono davvero?

• Cacciare centinaia di migliaia di persone è logisticamente più complicato che scriverlo su Facebook?

• Magari servono accordi con i Paesi di origine.

• Magari governare l’immigrazione è molto più difficile che gridare «blocco navale» dall’opposizione?

• Oppure alcune scelte che parevano geniali all’opposizione, si sono rivelate idiozie una volta al Governo?

• O magari, in alcuni casi, il governo ha semplicemente cambiato idea.

Sapete qual è la cosa buffa?

L’ultima parte del video-delirio di Mik quasi ci arriva.

Dice che la destra:

«si è seduta al tavolo del sistema e ha imparato le regole del gioco».

Benissimo.

Ma se Meloni poteva scegliere se adattarsi oppure no, allora abbiamo appena eliminato il Deep State dalla spiegazione.

Non è stato qualcun altro a imporlo. E’ stata lei a volerlo.

Si chiama scelta politica.

La parte vera che rimane sotto tutta questa fuffa?

Una cosa è vera. Cambiare governo non significa conquistare lo Stato.

Per fortuna.

Un governo eredita funzionari di carriera.

• Trova contratti già firmati.

• Deve rispettare sentenze.

• Deve difendere la Costituzione.

• Deve fare i conti con l’Unione europea.

• Deve trattare con regioni e comuni.

Trova organizzazioni private che hanno propri interessi. Trova giornali che possono prenderlo a pesci in faccia. E trova magistrati che non dipendono dal ministro della Giustizia.

Ma sapete come si chiama tutto questo?

Si chiama Stato di diritto. Democrazia. Non Deep State.

Ed è stato costruito apposta perché ogni cinque anni non arrivi qualcuno a Palazzo Chigi e possa dire:

«Bene. Adesso licenzio i funzionari che non la pensano come me, sostituisco i giudici che mi danno torto, chiudo i giornali ostili e metto i miei uomini ovunque».

Quella roba lì sì che avrebbe un nome.

(E se hai pensato “Berlusconi”, sei un monello e mi dissocio).

Ma probabilmente a chi gira quei video, non piacerebbe.

Viso che ha scelto di vivere a Dubai, sotto una dittatura religiosa.

Ah no, scusate, monarchia assoluta ereditaria, che ha l’Islam come religione ufficiale.

Dove non esistono partiti, non esistono elezioni, e le decisioni spettano tutte alla famiglia regnante.

In particolare, ho analizzato questo video:

I numeri che ne emergono sono impressionanti.

140 venditori, 52 funnel, migliaia di lead e migliaia di candidati. Numeri notevoli.

Almeno finché non cominci a metterli in relazione tra loro.

Perché è proprio allora che la faccenda diventa interessante.

Presi uno alla volta, sembrano tutti segnali di forza.

Tanti lead. Tanti venditori. Tanti funnel. Migliaia di candidature.

Ma…

Il problema nasce quando inizi a mettere in fila quei numeri non con gli occhi di un manager interno, ma con quelli di un consulente esterno abituato a osservare strutture ben più grandi.

Perché a quel punto io non guardo quanto è grande la macchina.

Ma inizio a misurare quanto consuma quella macchina per fare un chilometro.

Ed è lì che, secondo me, cominciano a emergere i primi indizi di una perdita di gas.

Primo indizio: Theory pensa di avere un problema di venditori.

Dal video emerge una diagnosi abbastanza chiara:

Theory pensa di avere un problema di venditori.

Lo dicono in più modi.

Hanno tanti lead. Hanno margine per aumentare il budget pubblicitario. Hanno tanti business che potrebbero lanciare.

Hanno perfino spento uno dei loro business, nonostante facesse 50-60 mila euro al mese.

E il motivo, secondo loro, è sempre lo stesso:

Quindi la conclusione diventa quasi automatica:

Se avessimo più venditori, faremmo più fatturato.

Ed è da qui che inizierei l’indagine. Perché proprio questo problema sembra essere il motivo per cui hanno lanciato il loro network per ben tre volte.

• Prima in segreto, con il nome Project X.

• Poi dal vivo, con Project X 2.0.

• E infine online, con il webinar Utopya.

Eppure, da ciò che emerge dal video, il problema sembra essere altrove.

Perché quando un’azienda identifica un collo di bottiglia, la prima cosa da capire è se quello sia davvero il problema, oppure soltanto il punto in cui quel problema diventa visibile.

Sono due cose molto diverse.

Troppo spesso, infatti, si confonde la causa con l’effetto.

Se una macchina continua a produrre più lead di quanti il reparto commerciale riesca a gestirne, puoi certamente aggiungere altri venditori.

Ma forse dovresti anche porti una domanda molto più scomoda:

Come mai sto producendo così tanta domanda da non riuscire a gestirla?

E soprattutto:

Quanto di quella domanda merita davvero di essere gestita da un venditore?

Se il tuo sistema ha bisogno di continuare ad aggiungere persone per assorbire ciò che genera, forse il vero problema non è la carenza di venditori.

Forse il venditore è solo il punto in cui diventa visibile una perdita di gas che nasce molto più a monte.

Secondo indizio: 2.200 lead al giorno per 140 venditori.

A questo punto entra in scena il numero che dovrebbe dimostrare l’enorme potenziale ancora inespresso: Theory dice di generare circa 2.200 contatti al giorno e di non avere abbastanza venditori per gestirli tutti.

Ed è qui che, prima di assumere altra gente, io inizierei a fare qualche domanda ai manager.

2.200 lead sembrano tanti, vero? Ma divisi per 140 venditori fanno circa 15 contatti a testa.

In media, uno da gestire ogni mezz’ora, considerando una giornata lavorativa di otto ore.

Sì, un bel carico, ma…

Nel video spiegano che esistono anche i setter, cioè persone che filtrano i contatti, preparano l’appuntamento e accompagnano quelli qualificati fino alla chiamata con il venditore.

Quindi il problema non può essere semplicemente che ogni venditore si ritrovi 15 contatti al giorno, già filtrati, e non riesca a gestirli.

Perché un filtro commerciale esiste già.

Ed è difficile pensare che 2.200 lead realmente qualificati superino ogni giorno il primo filtro.

Difficilmente, statistiche di settore alla mano, quei 15 contatti giornalieri a testa sono persone già disposte ad aprire il portafogli.

La domanda diventa quindi: quanto è efficiente il filtro dei setter?

Ma soprattutto: a che livello di consapevolezza si trovano quei 2.200 contatti, prima ancora di arrivare nelle mani dei setter?

Perché se una parte enorme del lavoro consiste ancora nel rincorrere persone poco consapevoli, scarsamente motivate o ancora lontane dalla decisione, allora il collo di bottiglia potrebbe essere semplicemente spostato di un gradino.

Non più sul venditore. Ma sul setter.

La prima domanda che farei, quindi, è:

• Sono già consapevoli del prodotto?

• Sono consapevoli della soluzione?

• O sono soltanto consapevoli del problema?

• O magari hanno semplicemente risposto a una pubblicità abbastanza aggressiva da convincerli a lasciare il proprio numero di telefono, salvo poi non ricordarsi nemmeno di averlo fatto?

Perché anche qui cambia tutto.

Poi vorrei sapere: quanto lavoro deve fare il setter per trasformare quel contatto in un appuntamento davvero qualificato?

• Quante chiamate?

• Quanti messaggi?

• Quanti tentativi?

• Quante persone fissano un appuntamento e poi non si presentano?

• Quanti contatti vengono scartati?

• Quanti arrivano a parlare con il venditore senza essere ancora davvero pronti?

Perché se occorrono molti setter per selezionare una quantità enorme di contatti e, dopo, molti venditori per chiudere quelli rimasti, il problema potrebbe non essere la scarsità di venditori.

Potrebbe essere quanto lavoro umano serve dopo per trasformare uno di quei 2.200 lead giornalieri in un cliente.

E poi arriva una seconda domanda, ancora più importante: che cosa succede tra l’acquisizione del contatto e il lavoro del setter?

• Esiste un vero percorso che aumenti la consapevolezza?

• Email?

• Messaggi?

• Video tutorial?

• Casi studio?

• Contenuti che anticipano e smontano le obiezioni?

• Pubblicità di retargeting?

Oppure gran parte della maturazione del potenziale cliente viene ancora demandata a setter e venditori?

Perché setter e venditori sono risorse costose.

Il marketing dovrebbe consegnare loro contatti sempre più maturi, non semplicemente sempre più numerosi.

Soprattutto se la macchina commerciale non riesce a gestire tutti quei contatti giornalieri, il marketing deve diventare il primo vero filtro.

Anche a costo di dimezzare i lead in ingresso, purché quelli che arrivano al venditore siano molto più vicini all’acquisto.

E infine: possibile che tutte le offerte attive richiedano questa trafila?

Nel video si parla di 52 funnel attivi, che nel complesso generano circa 2.200 contatti al giorno. Ma tra tutte queste offerte…

• Quante vendite potrebbero avvenire direttamente online?

• Quante offerte potrebbero essere acquistate senza passare da setter e venditore?

• Quante potrebbero prevedere un prodotto d’ingresso abbastanza semplice da permettere al cliente di fare il primo passo da solo?

Perché se ogni percorso online finisce comunque nella stessa trafila:

allora il modello continuerà inevitabilmente ad avere fame di persone.

Per sempre.

E a quel punto il problema non sarebbe più:

“Ci mancano venditori”.

Sarebbe:

“Abbiamo costruito un sistema commerciale che, per crescere, consuma moltissimo lavoro umano”.

E se non cambia qualcosa a monte, prima o poi quel modello rischia di diventare prigioniero della propria complessità.

Terzo indizio: 52 funnel sono davvero un vantaggio?

Qui torno a un numero che avevamo lasciato in sospeso:

Perché più ci penso, più questo numero mi sembra ambiguo.

Da una parte racconta potenza.

Vuol dire che Theory ha abbastanza struttura da tenere in piedi decine di percorsi commerciali contemporaneamente.

Dall’altra, però, racconta anche un livello enorme di complessità.

E la domanda vera diventa: quanti di quei 52 funnel servono davvero, oggi, a una realtà in crescita come Theory?

Perché ogni funnel ha un costo invisibile. Non parlo solo del budget pubblicitario.

Ma anche di attenzione. Di creatività da sviluppare. Di pagine da aggiornare. Di dati da leggere. Di offerte da monitorare. Di persone da formare.

Di obiezioni, script, errori, riunioni ed eccezioni da gestire.

E soprattutto di risorse che vengono sottratte ai funnel migliori.

Questo è il punto che spesso sfugge.

Un funnel non può essere giudicato solo perché “fa fatturato”. Deve essere giudicato in rapporto a ciò che consuma.

Se un funnel genera 50 mila euro al mese ma richiede una quantità enorme di venditori, assistenza, gestione e attenzione, mentre un altro con le stesse risorse ne produce 150 mila, il confronto è già abbastanza chiaro.

Il primo non è un buon funnel solo perché è in positivo.

È una cattiva allocazione di risorse. Risorse sottratte al secondo.

Ed è a quel punto che il numero 52 smette di impressionarmi e mi fa venire voglia di stilare una classifica.

• Quali sono i 10 funnel che producono più margine?

• Quali hanno il miglior rapporto tra margine e ore commerciali assorbite?

• Quali hanno il costo di acquisizione più basso?

• Quali richiedono meno intervento umano?

• Quali generano clienti migliori?

• Quali, invece, esistono semplicemente perché “qualcosa producono comunque”?

“Tutto fa brodo” è un principio che può avere senso quando un’azienda fatica a generare cassa. Ma in una realtà che cresce velocemente, soprattutto se la struttura non è ancora adeguata, può diventare pericoloso.

Il principio del Focus promosso da Al Ries non serve solo nel Brand Positioning.

Serve anche a concentrare gli sforzi dove possono produrre più crescita.

Se una parte consistente dell’EBITDA arriva da una minoranza di quei 52 funnel (come immagino, avendo lavorato per un decennio dietro le quinte della formazione) allora il problema non è trovare più venditori per gestirli tutti meglio.

Ma capire quanti se ne possano spegnere senza perdere davvero EBITDA.

E avere il coraggio di spegnerli.

Perché fatturato e valore non sono la stessa cosa.

Un funnel può fare soldi e contemporaneamente abbassare la qualità economica dell’intero sistema.

Perché ogni fronte aperto consuma uomini, attenzione, rifornimenti e capacità di comando.

Nel business funziona allo stesso modo.

Ed è qui che compare il quarto indizio, quello che mi preoccupa ancora di più.

Nel video, alcuni manager raccontano quasi con orgoglio di amare la difficoltà.

Più una cosa è dura, più li motiva. Più responsabilità hanno, più si caricano. Più complessità c’è da affrontare, più sentono di stare facendo qualcosa di grande.

Capisco perfettamente il valore culturale di questa mentalità.

Il problema è che, sul piano gestionale, può diventare una trappola gigantesca.

Perché rischi di costruire manager che si sentono realizzati quando risolvono problemi complessi, ma non quando fanno in modo che quei problemi smettano di esistere.

E sono due mestieri completamente diversi.

Un manager mediocre ama sentirsi indispensabile. Un manager bravo dovrebbe provare soddisfazione quando il sistema ha sempre meno bisogno di lui.

Il business cresce con la routine. Le energie straordinarie devono restare disponibili per le emergenze.

Se invece premi culturalmente chi affronta il caos, chi regge la pressione e chi gestisce cento cose contemporaneamente, puoi produrre un effetto perverso: persone molto più ansiose di affrontare nuove sfide che di eliminarle.

Anzi, per loro semplificare potrebbe perfino diventare poco gratificante.

• Cosa c’è di eroico nel chiudere 20 funnel che rendono meno degli altri?

• Nel cancellare una riunione non più utile?

• Nel togliere un passaggio che rallenta la routine?

• Nell’automatizzare una procedura che può essere svolta senza intervento umano?

• Nel decidere che un progetto non va fatto perché renderebbe meno di altri?

Niente. Non ti fanno suonare la campanella perché hai eliminato tre livelli di complessità.

Eppure quella potrebbe essere la decisione manageriale che crea più valore di tutte.

Qui c’è una differenza enorme tra cultura della performance e cultura dell’efficienza.

• La prima celebra chi corre più forte dentro il labirinto.

• La seconda premia chi si accorge che, forse, quel labirinto non avrebbe nemmeno motivo di esistere.

E se hai manager cresciuti dentro una cultura che associa il valore personale a difficoltà, sacrificio e responsabilità crescente, il rischio è serio: potrebbero diventare bravissimi ad affrontare nuovi problemi e molto meno inclini a semplificare quelli esistenti.

L’esercito non addestra allo stesso modo le forze speciali e i reparti ordinari.

Perché hanno compiti diversi.

Le forze speciali vengono preparate per intervenire quando la situazione è già critica: entrare rapidamente, gestire l’emergenza, neutralizzare una minaccia, portare a termine una missione ad alta intensità e sparire in fretta.

Un reparto ordinario, invece, deve soprattutto presidiare il territorio, mantenere il controllo, prevenire escalation e far funzionare le operazioni quotidiane senza trasformare ogni problema in una battaglia.

Se addestri ogni tuo manager come se fosse un incursore delle forze speciali, stai creando persone bravissime a intervenire quando tutto è già esploso.

Ma un buon manager non dovrebbe vivere spegnendo incendi. Dovrebbe costruire un’organizzazione in cui i processi impediscano che quegli incendi scoppino continuamente.

E un’organizzazione sana non ha bisogno di più eroi che risolvono emergenze. Ha bisogno di persone addestrate a prevenirle.

Ma la vera prova di maturità gestionale, a un certo punto, è un’altra: sapere cosa togliere. E avere il coraggio di farlo.

Un’azienda non diventa più efficiente solo quando riesce a fare più cose. Lo diventa quando riesce a ottenere più risultati facendone meno.

E se oggi il collo di bottiglia sono davvero i venditori, prima di assumere altra gente partirei proprio da qui: capire se non convenga tagliare i funnel peggiori e concentrare le risorse su quelli migliori.

E capire dove sia possibile automatizzare i follow-up, per rendere la vita più semplice a setter e closer, cioè ai venditori.

Quinto indizio: i Theory amano spremere le persone al 100%.

Nel video c’è un passaggio che, secondo me, merita molta più attenzione di quanta ne riceva.

Non per motivi etici, ma pratici.

Spiegando il loro sistema di gestione, dicono che l’obiettivo del manager è saturare al 100% il tempo disponibile dei dipendenti.

L’idea è comprensibile: se una risorsa ha otto ore disponibili, il compito del manager è fare in modo che tutte e otto vengano impiegate in attività produttive.

Ogni giorno.

E sulla carta è perfetto.

Nella realtà può diventare uno dei modi più efficaci per costruire un collo di bottiglia.

Perché un sistema saturo al 100% non ha margine.

Non può assorbire un errore, un’urgenza o una task stimata in due ore che, per un problema software o un ritardo del fornitore, finisce per richiederne tre.

Non può assorbire un cliente che cambia idea, né una persona che si ammala.

E soprattutto non ha spazio per pensare.

Se ogni ora è già occupata, l’imprevisto non viene più assorbito. Viene trasferito alla task successiva. E poi a quella dopo ancora.

E si accumula. Una task dopo l’altra.

E così il manager deve riprogrammare continuamente ciò che non è stato completato.

Nel video raccontano proprio questo: ogni giorno controllano ciò che era previsto, verificano cosa non è stato completato e lo spostano in avanti.

Così il sistema sembra davvero molto ordinato.

In realtà, si limita a rimandare il problema.

Quindi la domanda che mi farei è: quanto di quel lavoro di riprogrammazione nasce proprio dal fatto che state cercando di saturare il sistema?

Perché qui c’è una confusione pericolosa tra utilizzo e produttività.

Una persona occupata al 100% non è necessariamente una persona produttiva al 100%.

Una strada utilizzata al 100% della propria capacità non è una strada perfettamente efficiente. È una strada congestionata.

Dal traffico. E il traffico paralizza il sistema.

Ed è qui che il discorso si ricollega perfettamente all’indizio precedente.

Se hai una cultura manageriale che premia difficoltà, pressione e sfide, e in più costruisci un sistema che spinge le risorse verso la saturazione, rischi di creare una macchina che considera normale lavorare costantemente vicino al limite.

Il problema è che lavorare al limite non significa affatto lavorare in modo ottimale.

Significa, soprattutto, non avere nemmeno spazio per sbagliare.

E quando cresci, quello spazio diventa sempre più importante.

Soprattutto man mano che passi dallo junior al senior.

Perché più aumenta la complessità, più aumentano inevitabilmente anche le deviazioni dal piano. Quindi io farei l’opposto. Non chiederei:

“Come facciamo a riempire il 100% del tempo?”

Ma:

“Qual è il livello di utilizzo che ci permette di produrre il massimo senza trasformare ogni imprevisto in un ritardo?”

Perché forse quella percentuale non è 100.

Magari è l’85%. Magari solo l’80%.

Dipende dal reparto.

Ma una cosa, in base alla mia esperienza da direttore marketing, la considero molto probabile: se programmi deliberatamente un sistema senza margine, prima o poi quel margine il sistema se lo prende da solo.

Sotto forma di ritardi, errori, rifacimenti e nuovi manager necessari a tenere tutto insieme.

E poi c’è un altro problema.

Un Senior non ha le stesse esigenze di un Junior.

Un junior può beneficiare di una giornata molto strutturata.

Task chiare. Ordine preciso. Tempi definiti. Controllo ravvicinato.

Per lui è perfetto.

Ma più una persona cresce, più deve evolvere anche il modo in cui viene gestita.

Perché un senior non viene pagato soltanto per eseguire, ma anche per:

• decidere;

• priorizzare;

• accorgersi dei problemi prima che esplodano;

• trovare scorciatoie;

• eliminare lavoro inutile;

• migliorare il sistema.

E per fare queste cose serve anche spazio mentale: tempo per osservare, ragionare e migliorare ciò che già esiste.

Se riempi al 100% il calendario di un senior, rischi di utilizzare una risorsa costosa come se fosse semplicemente una versione più veloce di un junior.

Puoi usare una Ferrari come taxi per otto ore al giorno. Nessuno te lo vieta.

Funzionerà. Porterà comunque le persone da un punto A a un punto B. E i clienti saranno pure contenti.

Ma avrai trasformato una macchina progettata per fare tutt’altro in un taxi costosissimo, che consuma più di quanto produce.

E il problema non è certo la Ferrari. È come la stai usando.

Il valore di un manager non sta nel riuscire a gestire sempre più task. Sta nel fare in modo che, col tempo, ce ne siano sempre meno da gestire direttamente.

Ed è qui che anche la gestione dovrebbe evolvere insieme alla seniority.

Più sei junior, più devo supervisionare il processo. Più diventi senior, più dovrei potermi limitare a verificare il risultato.

La seniority, in fondo, è anche questo: trasformare la supervisione da controllo del processo a controllo del risultato.

Altrimenti succede una cosa paradossale.

Prendi le persone migliori, quelle che potrebbero semplificare l’organizzazione, e le occupi talmente tanto nell’esecuzione da non lasciare loro il tempo di farlo.

E poi magari assumi altri manager perché la macchina è diventata troppo complessa.

Quando forse una parte di quella complessità avrebbe potuto essere eliminata semplicemente lasciando ai senior il tempo di pensarci.

E questo è un problema che i manager con decenni di esperienza alle spalle conoscono molto bene.

Per questo non lo considero un errore volontario, né necessariamente il risultato di cattive intenzioni.

Più spesso è un errore dettato dall’inesperienza: si continua a gestire persone, processi e problemi nello stesso modo, anche quando il proprio ruolo richiederebbe ormai un livello diverso di delega, controllo e responsabilità.

Quindi, anche qui, la domanda non è soltanto:

“Quanto tempo libero ha questa persona?”

Ma:

“Che tipo di valore mi aspetto che produca?”

Perché otto ore di un junior e otto ore di un senior non sono la stessa risorsa. E gestirle allo stesso modo è già, di per sé, una forma di inefficienza.

Grave.

Prendiamo l’esempio di un copywriter senior.

Se lo tratti come un junior e gli riempi il calendario:

• 9:00-10:00: headline progetto Peppino.

• 10:00-12:00: landing progetto Melchiorre.

• 12:00-13:00: email progetto Giancaldo.

• Pausa pranzo.

• 14:00-16:00: script video per la Palestra Poggibonsi.

• 16:00-18:00: revisione campagne per le nuove Gallette “pistagola e fracchio”.

Sembra tutto molto bello. Tutto efficiente. Hai programmato il 100% del suo tempo.

Peccato che potresti aver appena sprecato il 70% del suo valore.

Perché un copywriter senior non dovrebbe limitarsi a scrivere più velocemente, né lavorare come un impiegato delle poste.

Un copywriter è prima di tutto un creativo. E non puoi pretendere di gestire la creatività imponendogli ogni singola ora della giornata.

Al massimo, puoi dargli delle scadenze.

• Ore 10: consegna headline Peppino.

• Ore 12: consegna landing Melchiorre.

• Ore 13: consegna email Giancaldo.

Poi sta a lui organizzarsi, come ci si aspetterebbe da un senior.

Sembra un dettaglio, ma fa tutta la differenza del mondo.

Perché un senior ha già l’esperienza per organizzare il proprio lavoro. E proprio per questo dovresti lasciargli anche il tempo e lo spazio mentale per accorgersi, per esempio, che:

• la landing non va riscritta: va cambiata l’offerta;

• le cinque email in più non servono, perché il problema è nel messaggio iniziale;

• tre funnel stanno parlando allo stesso pubblico con tre promesse diverse;

• il venditore sta gestendo un’obiezione che il marketing potrebbe eliminare a monte;

• una campagna continua a produrre lead poco consapevoli perché il gancio attira le persone sbagliate.

Queste cose non le scopri se il copywriter passa otto ore a svuotare una lista di task.

Ma può scoprirle se gli lasci il tempo di guardare il sistema nel suo insieme.

Anzi, il paradosso è proprio questo:

il copywriter junior ti serve a produrre più copy. Il copywriter senior dovrebbe ridurre il tuo bisogno di più copy.

Se gli lasci il tempo di fare la sua magia…

• Magari scopre che, invece di creare altre dieci campagne, ne basta una fatta meglio.

• Che, invece di scrivere una nuova sequenza email, bisogna eliminare un’offerta.

• Che, invece di costruire l’ennesima pagina, conviene consolidarne tre.

E quella decisione può valere molto più delle otto ore di produzione che hai diligentemente stipato nel suo cul… calendario.

Se però il tuo indicatore è:

“Quante ore gli ho allocato oggi?”

Il problema è che il senior che ti dice:

“Queste tre cose non vanno fatte”

sulla tabella sembra meno produttivo di quello che le esegue tutte.

Ma potrebbe averti appena fatto risparmiare settimane di lavoro. E una valanga di budget in Ads.

Sesto indizio: 4.400 candidature. Due persone rimaste.

Poi arriva un numero che, secondo me, merita di essere isolato.

Nel video raccontano che in circa un anno hanno ricevuto migliaia di candidature per il reparto commerciale.

Il numero citato oscilla tra le 4.000 e le 4.500.

Di queste, solo circa 300 persone avrebbero effettivamente iniziato.

E alla fine ne sarebbero rimaste…

Due.

Nemmeno Google potrebbe permettersi una scrematura del genere. In media, assume circa una persona ogni 300-400 candidature ricevute.

Ora, nel racconto del direttore commerciale, la spiegazione è soprattutto culturale.

“Le persone non hanno fame”.

“Mollano”.

“Non reggono la difficoltà”.

“Vogliono risultati troppo in fretta”.

Può essere. Ma se sto facendo un’analisi gestionale, non posso fermarmi lì. Non mi basta.

Perché quando fai entrare migliaia di persone all’inizio del processo e alla fine ne rimangono due, la domanda non è soltanto:

“Che problema hanno i candidati?”

È anche:

“Che problema ha il sistema di selezione che non riusciamo a vedere?”

Perché potresti avere un problema già nella selezione iniziale.

• Magari gli annunci attirano tantissime persone, ma sono quelle sbagliate.

• Oppure il lavoro viene percepito in un modo prima dell’ingresso e in un altro dopo.

• Oppure il processo di selezione è troppo permissivo all’inizio e troppo costoso dopo.

• Oppure il sistema è stato costruito per filtrare soprattutto attraverso la sofferenza e l’abbandono.

Sono ipotesi.

Il video, da solo, non mi permette di capire quale sia quella corretta.

Ma il dato resta.

E diventa ancora più interessante perché Theory identifica proprio le persone come uno dei principali limiti alla propria crescita.

Se il collo di bottiglia sono i venditori e, contemporaneamente, il tuo sistema deve masticare e digerire 4.400 candidature per sputarne fuori 2, prima di aumentare ancora il numero dei candidati farei una cosa molto semplice:

analizzerei brutalmente in quale punto sto perdendo chi è già dentro.

• Quanti candidati vengono scartati subito?

• Quanti aspiranti venditori iniziano davvero?

• Quanti arrivano alla prima settimana?

• Quanti a un mese?

• Quanti mollano dopo tre mesi?

E soprattutto:

• Perché? Perché vengono scartati? Perché non iniziano? Perché se ne vanno?

Magari scopri che non ti serve un imbuto più grande. Ma un imbuto diverso.

O magari una formazione strutturata in modo diverso.

O, banalmente, un direttore commerciale un po’ meno esigente con le burbette.

Se prendiamo alla lettera ciò che viene raccontato nel video e ci limitiamo ai numeri più sicuri:

La prima conversione sarebbe circa:

Ma soprattutto, tra quelli che partono:

Quindi, se “rimasti” significa davvero ancora presenti dopo quel periodo, staremmo parlando di circa il 99,3% di abbandono tra chi ha effettivamente iniziato, in meno di un anno.

Persino nel network marketing e nella vendita diretta è difficile vedere tassi di abbandono di questo livello.

E qui torna lo stesso schema che abbiamo già visto con i lead.

Theory sembra avere una grande capacità di generare volume.

Molti lead. Molti candidati. Molti funnel. Molte attività.

Ma, ancora una volta, la domanda che mi interessa non è:

“Quanto entra?”

È:

“Quanto valore rimane dopo che tutto quel volume ha attraversato la tua macchina?”

Lo sappiamo tutti: la vendita diretta è un mestiere ad altissimo ricambio.

Prendi, ad esempio, la rete Folletto.

Folletto dichiara che oltre metà della propria rete vendita ha più di cinque anni di anzianità e un terzo supera i dieci.

Theory, nel racconto del video, parte invece da circa 300 nuovi ingressi e dice che, nel giro di un anno, ne sarebbero rimasti soltanto due.

Se questi numeri descrivono correttamente ciò che è accaduto, qui non siamo più davanti al normale tasso di ricambio della vendita.

C’è qualcosa di molto serio da indagare nel sistema di selezione, di ingresso o di permanenza.

Settimo indizio: forse stanno selezionando troppo e troppo presto.

Qui c’è una contraddizione che mi ha fatto riflettere.

Da una parte, Frank insiste molto su un punto: Theory sarebbe particolarmente brava a costruire professionisti da zero.

Racconta di aver formato decine di giovani manager partendo da ragazzi che non ricoprivano già quel ruolo, e presenta questa capacità come uno dei veri vantaggi competitivi dell’azienda.

Anzi, il ragionamento è ancora più netto.

Le competenze, dice, si imparano. Quello che conta davvero è la testa.

La loro capacità di apprendere. Di migliorarsi. Di esporsi all’errore. Di assumersi responsabilità.

Perfetto. Ma allora c’è un problema di fondo.

Perché quando guardiamo il reclutamento commerciale, il sistema sembra fare l’esatto contrario: seleziona in maniera ferocissima.

E questo è il risultato.

• Migliaia di candidature.

• Poche centinaia di persone che partono davvero.

• E alla fine pochissime che rimangono.

A questo punto, la domanda viene quasi da sola:

Sei davvero così bravo a formare le persone, o selezioni a tal punto da trovarle già quasi perfette all’ingresso?

E no, non sto certo dando la colpa a Frank.

Anzi, per un’azienda in crescita costante potrebbe essere perfino la scelta giusta.

Sarebbe anzi stupido fare il contrario. Sto dicendo un’altra cosa.

Se il tuo vantaggio competitivo dichiarato è la capacità di prendere persone ancora acerbe e trasformarle in venditori, responsabili e manager, allora devi stare attento a non stringere la selezione così tanto all’inizio, da rendere quasi inutile proprio quella tua capacità straordinaria.

Perché, a quel punto, non stai più dimostrando quanto sei bravo a formare talenti.

Stai dimostrando quanto sei bravo a trovare persone che possiedono già in partenza caratteristiche eccezionalmente compatibili con il tuo sistema.

Ed è una differenza enorme.

Perché rischi un paradosso:

selezioni talmente tanto da rinunciare proprio alle persone che avresti potuto far crescere grazie al sistema.

E questo paradosso diventa ancora più serio se il tuo principale collo di bottiglia sono proprio le persone.

Perché forse il problema non è che sul mercato non esistano abbastanza persone valide.

Forse stai usando un setaccio talmente stretto da lasciarti scappare una parte di quelle persone che, grazie al tuo sistema, avrebbero potuto diventare valide.

Ed è qui che il discorso di Frank diventa davvero interessante.

• Se davvero le competenze si imparano.

• Se davvero ciò che conta è la testa.

• Se davvero siete capaci di formare manager da zero.

Allora il sistema di reclutamento dovrebbe essere costruito per intercettare il potenziale, non soltanto per premiare chi riesce già a sopravvivere alla selezione.

Se sei bravo a trasformare un italiano medio in una forza della natura, non puoi costruire tutta la macchina sulla selezione di talenti naturali.

Al massimo, puoi strutturare due punti di ingresso diversi.

Uno per i Ronaldo. E uno per i Gattuso.

Come già succede nel network marketing o nella vendita diretta.

Maglie molto larghe all’ingresso, e poi persone che si autosqualificano con il tempo.

Altrimenti rischi di fare una cosa piuttosto curiosa: costruire una macchina potentissima per sviluppare persone… e poi usarla quasi esclusivamente su quelle che erano già abbastanza forti da non averne davvero bisogno.

Hai speso milioni per realizzare una Ferrari personalizzata e la usi solo per andare a fare la spesa al Conad.

Ultimo indizio: il manager stesso rischia di diventare il collo di bottiglia.

C’è un ultimo passaggio del video che, secondo me, vale la pena isolare prima di tirare le somme.

Theory ha costruito un sistema di gestione molto centralizzato.

Gli operativi non mettono mano direttamente al cronoprogramma.

Sono i manager a stabilire cosa va fatto.

• In che ordine.

• Con quale priorità.

• E addirittura quando inserirlo nel calendario.

A prima vista sembra una cosa intelligente da fare.

E in una struttura giovane può essere molto utile.

Perché riduce il caos. Evita che ognuno faccia quello che gli pare. E tiene allineate priorità e scadenze.

Il problema arriva quando cresci.

Perché più decisioni centralizzi, più il sistema dipende dalla capacità dei singoli manager di prenderle bene.

E nessun manager può prendere sempre la decisione giusta.

A quel punto, il manager stesso rischia di diventare il nuovo collo di bottiglia.

È lo stesso schema che abbiamo già visto nel commerciale:

• Più contatti.

• Più setter.

• Più venditori.

• Più manager che abboffano la rete commerciale di contatti;

• Nessun processo che renda davvero più semplice il lavoro a valle.

Qui cambia solo il reparto. Ed è proprio a questo punto che torna il discorso fatto prima su junior e senior.

Perché se continui a dire a una persona non soltanto cosa deve ottenere, ma anche in che ordine deve svolgere le attività della giornata, stai costruendo un’organizzazione fortissima sul controllo.

E assolutamente priva di autonomia.

Ma più una persona diventa esperta, più dovresti darle autonomia e meno bisogno dovresti sentire di dirle come lavorare.

Dovrebbero invece aumentare la fiducia e la responsabilità sul risultato.

• Un junior ha bisogno di struttura.

• Un senior di spazio decisionale.

Altrimenti rischi di fare una cosa paradossale: formare persone abbastanza brave da diventare autonome, ma continuare a gestirle come se non lo fossero.

Così non stai costruendo davvero dei manager. Stai castrando persone brave e trasformandole in persone frustrate.

Così, invece di alleggerire progressivamente il sistema, continui ad aumentare la pressione inutile. E con essa, anche il bisogno di supervisione.

Ed è un problema che, almeno a giudicare da altri video, sembra emergere anche fuori da questo tour.

In alcuni video di Riccardo Danile, per esempio, si vedono Frank o Alex gestire personalmente al telefono questioni che, in un’organizzazione davvero scalabile, dovrebbero essere risolte molto più in basso.

Da una figura junior. O addirittura senza bisogno di coinvolgere nessuno ai vertici.

Esempi?

• L’aria condizionata spenta.

• La mancanza di bicchieri in palestra.

Problemi banali, certo. Ma proprio per questo significativi.

Perché se anche questioni di questo livello riescono a risalire fino a Frank o Alex, il problema non è certo l’aria condizionata.

È il percorso che quel problema ha dovuto fare per arrivare fin lassù.

In una struttura che vuole scalare, ogni problema ricorrente dovrebbe trovare progressivamente il proprio livello naturale di risoluzione.

Se invece continua a risalire la catena di comando, significa che l’organizzazione sta ancora dipendendo troppo dalle persone al vertice.

E più cresci, più quella dipendenza diventa costosa.

Quindi la domanda che mi farei è questa: Theory sta davvero costruendo persone sempre più capaci di gestirsi da sole, o collaboratori in perenne attesa di sapere dai manager cosa fare, con manager sempre più inclini a microgestirli?

Il micromanagement non solo rallenta le aziende, ma rischia perfino di strangolarle.

E a quel punto il rischio è chiaro: il manager, nato per eliminare i colli di bottiglia, finisce per diventare lui stesso il collo di bottiglia.

Perfino nell’esercito, ad ogni grado corrisponde una certa dose di autonomia decisionale.

• Soldati semplici: Seguono gli ordini pratici. Non hanno spazio per decidere da soli sul campo.

• Graduati e Sottufficiali: Guidano piccoli gruppi. Scelgono come svolgere i compiti ricevuti dai superiori.

• Ufficiali inferiori (Tenenti e Capitani): Gestiscono compagnie o plotoni. Prendono decisioni tattiche veloci sul momento.

• Ufficiali superiori e Generali: Creano la strategia generale. Hanno la massima libertà e la grande responsabilità di tutto il gruppo.

Conclusione: il problema potrebbe non essere la mancanza di persone per crescere. Ma l’incapacità di dire basta agli sprechi.

A questo punto gli indizi sono abbastanza numerosi.

E abbastanza chiari da permettere un’ipotesi.

Theory dice di avere soprattutto un problema di venditori. Ma, guardando meglio, il quadro sembra molto più ampio.

• Ha 52 funnel.

• Genera migliaia di contatti ogni giorno.

• Ha già 140 venditori.

• Ha un numero imprecisato di setter.

• Ha una struttura manageriale importante.

• Seleziona in maniera estremamente dura.

• Centralizza parecchie decisioni.

• E organizza il lavoro con l’obiettivo dichiarato di saturare al massimo le risorse.

Tutte cose che, prese singolarmente, possono avere perfettamente senso.

Il problema è quando le metti insieme. Perché a quel punto la macchina sembra funzionare così:

• più crescita → più complessità;

• più complessità → più persone;

• più persone → più gestione;

• più gestione → più livelli;

• più livelli → più bisogno di supervisione e coordinamento.

E quindi, ancora più struttura. Più burocrazia. E sempre meno velocità.

Ed è qui che la perdita di gas diventa visibile.

Perché Theory corre forte. Anzi. Corre fortissimo.

Ed è proprio qui che nasce il problema.

Sta costruendo una macchina che, per continuare a correre, ha bisogno di diventare sempre più grande.

E questo, prima o poi, diventa un problema.

Anche in natura esiste un limite alla stazza di un animale gigante.

Perché i muscoli puoi allenarli e far crescere. Le ossa, no.

E quando la massa muscolare cresce oltre ciò che la struttura ossea riesce a sostenere, la stazza smette di essere un vantaggio.

E diventa un peso insostenibile.

Theory, oggi, ha troppi muscoli e poche ossa.

E non può certo risolvere il problema aggiungendo altro muscolo.

A un certo punto deve togliere. Ridurre il carico sulle ossa.

Togliere funnel. Passaggi. Attività.

Ridurre le decisioni inutilmente centralizzate. Il lavoro umano dove non serve. La complessità dove basterebbero processi semplici.

Ed è qui che, secondo me, Theory dovrebbe fare il salto più difficile.

Non diventare ancora più brava a gestire il caos. Ma a evitarlo.

Come abbiamo visto prima, un bravo generale non apre cinquanta fronti solo perché ha abbastanza uomini per farlo.

Concentra le forze dove può ottenere il massimo risultato con il minimo sacrificio.

Un bravo manager dovrebbe fare lo stesso. Non chiedersi:

“Quanto altro possiamo aggiungere?”

Ma:

“Quanto possiamo togliere senza perdere EBITDA?”

E magari scoprire che il risultato non diminuisce affatto.

Anzi, aumenta.

Perché se spegni i funnel peggiori, concentri i venditori sui migliori, fai maturare meglio i contatti, lasci più autonomia ai senior, riduci i passaggi decisionali e liberi capacità gestionale, potresti ottenere qualcosa di molto più interessante della semplice crescita:

Leva operativa.

Perché qui la questione è molto semplice: se per ottenere due nuovi venditori hai dovuto macinare 4.400 candidati, nemmeno lanciare un network basterà a trovare tutte le persone che credi ti servano.

Quindi, prima di cercare altri venditori, io mi preoccuperei di capire perché ne perdi così tanti lungo il percorso.

Non tutti i network vanno bene per tutti.

E già qui sento in lontananza il suono grave, metallico e un po’ arrugginito del solenne:

“ma il network marketing è per tutti”.

Sìvabbècredici.

Non sto parlando del prodotto che ti fa battere il cuore o del piano compensi con diciassette bonus, tre qualifiche e il rango di Diamante Galattico Supremo con Posto Ape riservato a Saint Moritz.

Sto parlando di una cosa molto più semplice, quasi terragnola nella sua ottusa evidenza: ovvero delle competenze che devi possedere per riuscire a far funzionare quella bagnarola.

Perché c’è una bella differenza tra entrare in un network quando sai già vendere, creare contenuti, generare contatti, usare i Social e costruirti un minimo di personal brand…

…Ed entrarci quando fino a ieri usavi Facebook solo per mettere il cuoricino alle foto del battesimo di tua nipote, e rispondere al “buongiornissimo Kaffè” di tua mamma, col caniolinoh che regge la tazza.

Nel secondo caso, almeno all’inizio, puoi fare soprattutto una cosa:

il segnalatore.

E non è un insulto. Anzi.

• Puoi parlare di un prodotto che ti ha colpito.

• Puoi condividere un contenuto fatto bene.

• Puoi intercettare un interesse.

• Puoi mettere in contatto un terragnolo con un leader che sappia già gestire il passaggio successivo.

• Puoi osservare.

• Puoi imparare.

Tutto molto sano.

Il problema vero arriva quando l’azienda o il leader di turno ti vende l’opportunità con il classico discorso motivazionale alla Braveheart dei poveri:

“Il network è per tutti, ma non tutti sono per il network!”

Cioè, dovrebbe sembrare incoraggiante.

In realtà contiene già la clausola di scarico:

Paraculata preventiva. Prego.

Salvo poi scoprire che per far funzionare oggi il network marketing sui Social, devi essere contemporaneamente:

copywriter, creator, videomaker, setter, closer, strategist, media buyer, personal brand, mezzo commercialista, e nei weekend pure Mastro Algoritmio, Lettore di Insight a Occhio Nudo.

Però è per tutti. Prego.

“Tranquillo, ti diamo tutto noi”

Questa è una delle frasi più rassicuranti del settore.

Ma è anche una delle più elastiche. Paraculistiche, direi.

Perché tu capisci:

“Ti daremo strumenti che ti permetteranno di partire anche se non hai ancora competenze.”

Ma loro magari intendevano:

“C’è una cartella Drive da cui tutti possono scaricare video e immagini per i Social, che abbiamo creato in 5 minuti con ChatGPT.”

Che non è proprio la stessa cosa.

Infatti, apri la cartella e trovi:

• tre grafiche col prodotto su sfondo bianco;

• il PDF istituzionale da 48 pagine, che qualcuno leggerebbe solo sotto minaccia di non ricevere più il regalo di Natale;

• la foto motivazionale del lunedì con il gattino appeso al filo.

• lo script da mandare alla persona che non senti dal matrimonio del tuo compare Melchiorre.

• due reel con la faccia di Chiosacchi che spiega l’opportunità del ventunesimo secolo,

Tutto da sciommiottare con la stessa precisione con cui a 12 anni imitavi una pubblicità davanti allo specchio.

E magari qualche frase sul prodotto scritta col sereno entusiasmo del pubblicalochepoiqualcunolovedrà.

Tecnicamente il materiale c’è.

Commercialmente, ha la stessa utilità di un sacchetto della monezza usato come bottiglia per l’olio.

Il materiale non deve “esserci”. Deve funzionare.

Questa distinzione sembra banale.

Ma non lo è per niente.

Quando scegli un network non dovresti chiedere:

“Mi danno materiale già pronto?”

Dovresti chiedere:

“Quel materiale permette davvero a uno come me che parte da zero di fare qualcosa di sensato?”

È comprensibile?

È utilizzabile?

E’ stato già testato? Sapete se funziona?

Offre al potenziale cliente una ragione per interessarsi?

È tato pensato per i Social o è la brochure del 2014 tagliata verticale per essere condivisa sui Social?

Porta a una conversazione?

Ma soprattutto: è conforme agli obblighi ministeriali o rischio di mettermi nei guai con la Lucarelli?

Oppure esiste soltanto perché qualche Pilato possa lavarsene le mani dicendovi:

“Noi gli strumenti ve li abbiamo dati, se non funziona è perché non ci credi abbastanza”?

Puoi avere una cartella Drive talmente piena che al confronto la tasca di Doraemon sembra un monolocale vuoto.

Ma se dentro c’è ralla, sempre ralla rimane.

Se è roba che non funziona, o mai testata da nessuno, è solo un contentino usato per poter dire che il supporto esiste.

Un’azienda può avere duemila contenuti fatti con ChatGPT, e contemporaneamente non avere un sistema di marketing utilizzabile dalla rete.

Sono due cose diverse.

Poi arriva il leader che “ci mette una pezza”.

E qui si apre un universo.

L’azienda non ti dà abbastanza?

Nessun problema. Compare lui.

Il leader Orazio Duplicazio. Il Protettore del Gruppo Telegram o la Gran Maestra del Canva Condiviso (sì, può essere anche donna, perché qui, come in Jurassic Park, non badiamo a spese).

“Ragazze, ci penso io.”

E nasce la Piccola Bottega del Copincolla,

• Post pronti.

• Script pronti.

• Stories pronte.

• Prompt pronti.

• Frasi pronte.

• Call settimanali su come usare le cose pronte.

• Call mensili di recupero per chi non ha prontamente e abbastantemente usato le cose pronte.

Prontissimo tutto.

Ora, scherzi a parte, può essere davvero una fortuna.

Perché magari sei finito sotto un leader molto bravo.

Ma può anche succedere che il materiale fornito sia del tutto inefficace.

O peggio: non utilizzabile legalmente così com’è.

Perché magari è materiale che il leader non ha mai usato davvero.

O lo usa solo come rappresentanza, perché ormai non vende più direttamente da anni.

Perché essere diventato un grande leader di rete non significa automaticamente saperne di marketing.

E saperne di marketing non significa assolutamente conoscere la compliance ministeriale.

E così il povero nuovo arrivato si ritrova in mezzo a tutto questo che per lui è sconosciuto, con la faccia del machedavverodevoanchecapirequestodasolo.

Gli dicono:

• “Pubblica”. E lui pubblica.

• “Scrivi”. E lui scrive.

• “Di’ che questa polverina contiene perculato di stronzio ed elimina i dolori dell’anima”. E lui lo dice.

Perché dovrebbe dubitarne, del resto? È appena entrato. E si fida di te proprio perché gli hai promesso supporto.

Se sapesse già distinguere una headline che funziona da una fatta a membro di segugio, un claim consentito da uno problematico, una CTA efficace da un messaggio spam del principe nigeriano, probabilmente non avrebbe bisogno di quel supporto.

Ed ecco perché il titolo di “Top Reclutatore del Mese” mi fa sempre venire un pizzico di orticaria.

Nel network marketing, “reclutare” significa molto spesso un’azione precisa e brutalmente commerciale: vendere kit d’ingresso.

Ed eccolo lì il nostro eroe.

In un mese imbarca venti Terragnoli ignari, sale sul palco della convention tra coriandoli e fumi scenografici, ritira la targa in finto ottone, fa la foto di rito con lo sfondo aziendale e si gode gli applausi sulle note di una colonna sonora strappalacrime da Genuino momento emozione©.

Poi vai a fare la conta della ciurma dopo due mesi.

Ne trovi tre rimasti, su 20.

Dopo sei mesi, uno.

E ha pure la faccia da noncominciamo.

Perché il problema di fondo non è quante persone riesci a far entrare.

Il problema vero è quanti di loro riesci a rendere autonomi.

E queste sono due competenze completamente diverse.

Puoi essere un fenomeno assoluto a chiudere una presentazione con conversioni altissime, creare entusiasmo artificiale a palate e vendere una partenza da “visionario”.

E contemporaneamente rivelarti una chiavica nel:

• formare;

• seguire;

• correggere;

• costruire competenze reali;

• offrire strumenti che non siano il solito PDF stantio del 2014;

• capire perché Melchiorre si è bloccato alla prima obiezione.

Ecco perché la qualifica di Top Reclutatore mi dice meno di zero.

A me, prima di spellarmi le mani dagli applausi, interesserebbe sapere:

• Quante delle persone che hai fatto entrare sono ancora attive dopo 6 o 12 mesi?

• Quante sanno lavorare senza mandarti undici minuti di audio di panico ogni tre ore?

• Quante hanno sviluppato competenze che prima non avevano?

• Quante stanno guadagnando perché hanno davvero imparato a vendere?

Perché vendere venti biglietti per salire sulla nave è una cosa.

Insegnare a venti persone a navigare è completamente un altro mestiere.

Ecco perché io non premierei mai i Top Reclutatori. Ma ricoprirei di sghei i Top Fidelizzatori.

Perché siamo onesti: uno che in un mese fa entrare venti persone può anche essere un fenomeno nel vendere l’ingresso.

Ma se dopo dodici mesi di quei venti non ne è rimasto attivo nemmeno uno a pagarlo d’oro, che cosa diamine stai premiando esattamente?

Te lo dico io: stai premiando qualcuno che rischia di aver lasciato indietro venti ex collaboratori delusi.

Io premierei invece il leader che mi porta clienti e collaboratori che restano attivi per almeno un anno.

E farei una cosa ancora più interessante, quasi rivoluzionaria per la corte di Orazio Duplicazio: più quella persona resta attiva, più aumenta il premio per chi l’ha introdotta e seguita.

• Un anno? Premio.

• Due anni? Premio più grosso.

• Tre anni? Premione gigantone.

Perché quello significa che non hai soltanto convinto qualcuno a salire sulla nave sventolandogli davanti la solita foto con la Lamborghini altrui.

Hai contribuito a farlo restare a bordo, a insegnargli a reggere il timone e a farlo sopravvivere alle tempeste.

Il disastro della pesca a strascico.

Il premio al Top Reclutatore, invece, rischia di incentivare esattamente il comportamento opposto: pescare a strascico.

Tiri dentro più gente possibile, fai numero per il mese, ti prendi il tuo Momento mariomerolo™ sul palco tra gli applausi della sala, e poi avanti subito col prossimo gruppo da spolpare.

E qualsiasi bravo pescatore ti può spiegare cosa succede quando usi la pesca a strascico.

Funziona benissimo se il tuo unico, miope obiettivo è tirare su più roba possibile oggi per fare figura davanti al Presidenterrimo.

Il piccolo, insignificante dettaglio è che nel frattempo distruggi il fondale. Che è il tuo mercato caldo.

Nel mare del network marketing, il fondale è fatto di roba delicatissima:

• fiducia polverizzata;

• reputazione bruciata;

• clienti che non vorranno mai più sentir parlare di “opportunità”;

• collaboratori delusi;

• persone entrate male e abbandonate peggio, con la faccia da facciamolafinita e il kit preso a rate ancora da saldare.

Ecco perché io misurerei il valore di un leader non da quante persone riesce a far entrare in un tranquillo weekend di follia.

Ma da quanti, dopo un anno intero, sono ancora lì, sono autonome e stanno davvero producendo risultati.

Ma torniamo al discorso cardine.

E veniamo al piccolo dettaglio che nessuno ama mettere nel webinar settimanale.

Alcuni network sono “facili” solo se sei già bravo.

Prendiamo due persone.

La prima sa già creare contenuti, sa parlare davanti alla telecamera, sa vendere, sa fare follow-up, ha già una community, sa generare lead e sa usare l’AI senza trasformare il profilo in una fabbrica di “5 consigli sulla cacca dura che cambieranno la tua vita”.

Magari ha già fatto la gavetta in un altro network.

La seconda persona, invece, fino a ieri faceva tutt’altro.

E tutt’e due entrano nella stessa azienda. Stesso prodotto. Stesso piano. Stesso leader. Stesso materiale.

Dopo sei mesi una ha iniziato a far funzionare la cosa. L’altra è ancora ferma al palo.

E cosa parte subito? Il grande repertorio del motivazionamento liturgico:

• “Non ci credi abbastanza.”

• “Non sei costante.”

• “Non hai fame.”

• “Non sei coacciabile!”

• “Non hai ancora capito il sistema.”

Certo. Può essere.

Oppure magari il sistema richiedeva competenze che quella persona non possedeva ancora.

Che è una spiegazione molto meno epica. Ma spesso molto più utile.

Perché se per far funzionare un’opportunità devi già possedere le competenze che dovrebbe aiutarti a costruire…

Non è un sistema per principianti. ;a un sistema per gente che il mestiere di networker, in qualche modo, lo sa già fare.

Solo che sulla confezione c’è scritto “Adatto a tutti”, con la stessa precisione con cui una mutanda taglia unica dovrebbe andare bene all’intera popolazione umana.

Chiappone comprese.

A prescindere dalla dimensione delle loro chiappone.

All’inizio dovresti poter partire dal gradino più semplice.

Secondo me questo è il criterio fondamentale.

Una persona nuova dovrebbe poter entrare e fare una cosa semplice bene, prima di dover imparare a fare dieci cose difficili male.

È quello che succede sulle navi, quando imbarcano un nuovo mozzo.

Non lo mettono certo a guidare la nave, leggere le mappe o manovrare il timone.

Gli fanno fare la gavetta.

Nel network dovrebbe succedere la stessa cosa. Chi parte da zero:

• non dovrebbe fare il creator;

• non dovrebbe fare l’influencer;

• non dovrebbe diventare un copywriter;

• non dovrebbe agire come esperto di nutrizione e benessere;

• e non dovrebbe prendere in moglie l’algoritmo davanti al Sindaco.

Dovrebbe poter fare una sola cosa.

Segnalare.

Capire a chi può interessare il prodotto. Condividere un contenuto fatto bene. Aprire una conversazione. Portare la persona al passaggio successivo.

Man mano impara.

Prima aggiunge la sua opinione. Poi crea contenuti propri. Poi magari sviluppa un pubblico. Alla fine diventa autonomo.

Prima impari il mestiere. Poi fai il fenomeno.

O per dirla in maniera più delicata:

Le competenze si costruiscono in sequenza. Non in parallelo.

Se al giorno uno gli dici: “Devi costruire il tuo personal brand”, gli hai consegnato un’attività in scatola IKEA senza istruzioni, con tre pezzi mancanti, mentre Orazio Duplicazio da dietro urla:

“È semplicissimo, basta duplicare!”

La faccia del principiante, nel frattempo, è puro facciamolafinita-andateafancuore.

La domanda che farei prima di entrare.

Quindi non chiederti soltanto se il network che ti stanno proponendo è buono. Perché questa è una domanda troppo generica.

Un network può essere ottimo. Può avere un buon prodotto, un piano sostenibile e leader seri, ed essere comunque inadatto a te, oggi.

La domanda migliore da farti non è:

“Quanto posso guadagnare?”.

Prima di firmare, io chiederei:

“Che cosa devo già saper fare per riuscire a guadagnare?”

Quella risposta racconta molto più del piano compensi. Perché se per partire devi già sapere fare marketing, generare lead e inventarti una strategia da solo… allora non ti stanno dando un sistema.

Ti stanno dando un logo, un link e il problema di capire da solo che cazzo farci.

Ed il motivo è solo uno: TikTok.

TikTok ha infatti pubblicato la sua nuova politica sui contenuti brandizzati, che entrerà in vigore il 31 agosto 2026.

E da qualche parte nel documento sono comparse tre paroline capaci di provocare immediatamente tachicardia, webinar in diretta d’emergenza e qualche guru pronto a spiegarti come aggirare l’algoritmo:

“opportunità di marketing multilivello”.

Che TikTok inserisce tra le categorie vietate.

E quindi, naturalmente, nel giro di cinque minuti siamo passati a:

“TikTok ha bannato il network marketing.”

“Non potremo più parlare dei prodotti.”

“Stanno chiudendo gli account dei networker.”

Calma.

Perché la notizia è importante, anche parecchio, ma per capire quanto sia importante bisogna fare quella cosa rivoluzionaria che sui social apparentemente non fa più nessuno: leggere il documento dall’inizio.

E qui va chiarita una cosa, perché vedo già qualche leader tesla di glande aggrapparsi alla solita scappatoia della negazione della realtà: non riguarda solo TikTok Shop.

Non stiamo parlando semplicemente di nuove limitazioni sui prodotti venduti direttamente dentro la piattaforma.

Il problema riguarda anche i contenuti, quindi video e immagini, con cui promuovi opportunità di guadagno, metodi per fare soldi, business e reclutamento.

Quindi no: non basta dire “io non vendo su TikTok Shop” per considerarsi fuori dal problema.

E sì, vale anche per le dirette.

Perché TikTok non parte dicendo che cosa vieta.

Parte spiegando a quali contenuti si applicano queste regole.

Ed è da lì che dobbiamo partire anche noi.

La nuova policy riguarda i cosiddetti Contenuti brandizzati, cioè quei contenuti nei quali promuovi o recensisci il brand, il prodotto o il servizio di qualcun altro ricevendo in cambio un pagamento o un qualsiasi altro incentivo.

Fin qui potresti pensare:

“Perfetto Antonio, io sono salvo. L’azienda non mi paga per fare TikTok.”

Peccato che TikTok abbia pensato anche a te.

Perché subito dopo specifica che considera contenuto brandizzato anche quello relativo a un prodotto che hai ricevuto gratuitamente, quello di un brand con cui hai un rapporto commerciale e soprattutto quello per il quale riceverai una commissione in caso di vendita.

E questa è la prima cosa che devi capire se fai network marketing.

Il fatto che l’azienda non ti abbia pagato 500 euro per fare un Reel non significa che quel Reel non sia commerciale.

Se mostri il prodotto dell’azienda con cui collabori, lo consigli e puoi guadagnare dalla vendita, per TikTok non sei semplicemente un Giancaldo Lo Tascio di Canicattì qualunque che racconta quanto gli piaccia il suo beverone al gusto panna e fragola.

Hai un interesse economico nel parlarne.

Quindi sei dentro il perimetro della policy.

Non cambia nemmeno il fatto che il prodotto tu lo utilizzi veramente.

• Puoi prenderlo tutte le mattine da quindici anni.

• Puoi avergli costruito un altare in salotto da venerare ogni giorno.

• Puoi averlo consigliato anche a tua madre senza guadagnarci un centesimo.

Ma se oggi esiste un rapporto commerciale tra te e l’azienda produttrice, e dalla vendita di quel beverone puoi percepire una commissione, la natura commerciale del contenuto non sparisce solo perché la tua testimonianza è sincera.

Questa distinzione è importante perché nel network marketing abbiamo passato anni a raccontarci che esistano due universi completamente separati:

• da una parte la pubblicità, quella brutta fatta dalle aziende;

• dall’altra la “condivisione”, quella bella fatta dai distributori.

TikTok, molto banalmente, ti sta dicendo che se dalla tua condivisione puoi guadagnare, quella distinzione interessa soprattutto a te.

A loro molto meno.

E infatti il paragrafo successivo spiega cosa devi fare.

Quando pubblichi contenuti brandizzati devi attivare l’apposita funzione per i contenuti commerciali; TikTok può etichettarli automaticamente come tali e, dove previsto, inserirli anche nella propria libreria dei contenuti commerciali.

Tradotto:

la strategia del “io non sto vendendo niente, sto semplicemente condividendo il mio stile di vita” inizia ad avere qualche problemino.

Non perché tu non possa più raccontare il tuo stile di vita.

Ma perché se dentro quello stile di vita compare casualmente ogni tre video il prodotto dal quale guadagni, TikTok vuole che tu dichiari esplicitamente che esiste un rapporto commerciale.

E subito dopo arriva un’altra indicazione particolarmente interessante per un settore che ha fatto del non detto la sua tecnica di marketing preferita.

TikTok dice che il prodotto o il servizio promosso deve essere presentato in maniera sufficientemente chiara, senza costringere l’utente ad andare sul tuo profilo o cliccare un link per capire di cosa si stia parlando.

Dice addirittura che dovresti indicare esplicitamente il tipo di prodotto o servizio, verbalmente oppure nella didascalia.

Ora pensa a quanta formazione di rete degli ultimi vent’anni va esattamente nella direzione opposta.

“Non dire subito il nome.”

“Devi creare curiosità.”

“Non mostrare l’azienda.”

“Scrivi: chi vuole sapere cosa sto usando?”

“Se vuoi informazioni scrivimi “INFO” in DM.”

TikTok, invece, sta andando verso un principio molto semplice:

se stai pubblicizzando qualcosa, deve essere chiaro che cosa stai pubblicizzando e che lo stai pubblicizzando.

Non significa necessariamente che devi trasformare ogni video in una televendita di Mastrota.

Significa però che il vecchio giochino del “non ti dico niente qui perché devo trascinarti in privato” è sempre meno coerente con la direzione presa dalla piattaforma.

E soltanto adesso arriviamo al pezzo che ha mandato tutti nel panico.

TikTok elenca i settori per i quali i contenuti brandizzati sono vietati e, all’interno della categoria dei servizi finanziari, scrive nero su bianco:

“schemi piramidali, opportunità di marketing multilivello, offerte finanziarie troppo allettanti per essere vere e schemi per arricchirsi rapidamente.”

Quindi sì.

TikTok cita esplicitamente il marketing multilivello.

E se da un lato distingue chiaramente tra schemi piramidali e network marketing legale, dall’altro li vieta entrambi.

Non è l’interpretazione di qualche hater.

Non è nemmeno Antonio Russo che odia il network.

Non è nemmeno:

“la stampa che ci attacca perché non capisce il nostro meraviglioso modello di business”.

C’è scritto.

Ma bisogna anche leggere che cosa c’è scritto.

TikTok non dice:

“È vietato mostrare un prodotto venduto da un’azienda MLM.”

Dice:

“opportunità di marketing multilivello”.

Ed è una differenza enorme.

Perché significa che il vero problema non è soltanto la promessa di facile guadagno da casa. Né il classico:

“Lascia il lavoro e fra sei mesi guiderai una Lamborghini.”

Quello era già una cagata prima, e vietata a prescindere.

Qui il problema è diverso.

È proprio la promozione dell’opportunità MLM attraverso un contenuto brandizzato ad essere inserita tra le categorie vietate.

In pratica saranno vietati i classici video:

“Sto cercando cinque persone da inserire nel mio team.”

“Vuoi creare una seconda entrata?”

“Cerco persone ambiziose per un nuovo progetto.”

“Vuoi costruire un’attività lavorando dal telefono?”

“Scrivimi BUSINESS.”

Con il mio metodo di lavoro ho comprato 4 case. Scrivimi che ti dico come puoi farlo anche tu.

In pratica, tutti i networker che usavano TikTok per reclutare, non potranno più farlo.

E no, sostituire “networker” con “incaricato indipendente”, “reclutamento” con “selezione collaboratori” e “opportunità MLM” con “progetto imprenditoriale digitale” non ti renderà improvvisamente invisibile.

Perché puoi anche chiamare un elefante rosa “Giuseppe”.

Ma rimarrà comunque un elefante rosa.

E TikTok lo vedrà. E ti bannerà.

Se lo scopo del tuo video su TikTok è di portare qualcuno dentro un’opportunità multilivello, il problema non è come hai ribattezzato l’opportunità.

È quello che stai facendo.

Ed è qui che molti stanno commettendo l’errore opposto.

Leggono “marketing multilivello vietato” e deducono:

“Allora non posso più parlare del prodotto.”

Non è quello che dice il documento.

Anzi, andando avanti TikTok distingue chiaramente i settori vietati dai settori soggetti a restrizioni.

E infatti, distingue chiaramente gli integratori vitaminici dagli integratori per la gestione del peso.

Quindi, da un lato è vero che non potrai più promuovere su TikTok brucia-grassi, spezza-fame, beveroni per il dimagrimento e pasti sostitutivi.

E prodotti con nomi tipo “Brucia grassi” e “Controllo Fame” verranno bannati di default.

Dall’altro…

Per l’Italia i contenuti brandizzati relativi agli integratori vitaminici sono previsti, ma soggetti a restrizioni, con limitazione al pubblico maggiorenne e al mercato nel quale sono stati pubblicati.

Idem gli energy drink:

Quindi TikTok prova a separare finalmente due cose che nel network vengono mischiate continuamente.

• Una cosa è vendere il prodotto.

• Un’altra è vendere l’opportunità.

TikTok non le sta trattando nello stesso modo.

Il fatto che il tuo integratore venga distribuito attraverso un piano multilivello non significa automaticamente che TikTok lo consideri un’opportunità MLM ogni volta che appare dentro un video.

Aggiornamento 17 agosto 2026:

Prodotti di Bellezza.

C’è una specifica molto importante nella pagina che riguarda “Salute e Farmaci”, in merito alla pubblicità dei cosmetici, che vale la pena sottolineare.

Il testo originale, in inglese, dice:

Prodotti cosmetici e di bellezza

Potrebbe essere consentito se vengono soddisfatti i seguenti requisiti:

• Non formulare affermazioni di natura medica

• Per inserire un’affermazione di natura medica nel tuo annuncio, devi possedere una licenza o una certificazione medica approvata.

Esempi di ciò che non è consentito:

• Promesse di prestazione che fanno riferimento a cambiamenti permanenti del corpo umano

• Promesse di prestazioni esagerate riguardanti l’effetto di un prodotto

• Afferma di rimuovere o curare l’acne, eliminare le rughe o trattare la caduta dei capelli.

TikTok, in pratica, applica ai cosmetici una regola molto più severa di quanto molti networker immaginino: un prodotto cosmetico non può essere pubblicizzato come se fosse un trattamento medico.

Non puoi quindi promettere di “curare l’acne”, “eliminare le rughe”, “trattare la caduta dei capelli” o produrre cambiamenti permanenti sul corpo, e sono vietate anche le promesse di risultato esagerate.

La cosa interessante è che TikTok ammette alcune affermazioni di natura medica solo in presenza di specifiche licenze o certificazioni approvate: quindi non basta che un claim sembri credibile, che venga utilizzato dall’azienda o che “il prodotto funzioni”.

Nel momento in cui la comunicazione trasforma un beneficio cosmetico in una promessa terapeutica o permanente, l’annuncio rischia di uscire dalle policy della piattaforma.

E purtroppo, non riguarda solo gli annunci a pagamento, come si può essere erroneamente portati a credere, ma anche i contenuti organici, perché la pagina è linkata nelle nuove policy come parte integrante.

La categoria merceologica del tuo prodotto continua ad avere le proprie regole.

Ed è qui che troviamo forse il passaggio più sottovalutato dell’intero documento.

Perché per queste categorie soggette a restrizioni TikTok dice che il creator può pubblicare contenuti brandizzati soltanto se ha ricevuto un invito da un brand approvato.

Il brand deve avere un Business Account registrato, ottenere l’autorizzazione esplicita di TikTok e le collaborazioni con i creator devono passare attraverso TikTok One.

Ed è questa, secondo me, la parte sulla quale le aziende di network dovrebbero cominciare seriamente a ragionare.

Perché il modello tradizionale del settore è sempre stato:

• l’azienda produce un post,

• lo manda ai leader,

• i leader lo mandano nei gruppi WhatsApp,

• diecimila distributori lo copiano,

• e improvvisamente abbiamo diecimila piccoli uffici marketing completamente fuori controllo che pubblicano tutti più o meno la stessa roba, ma con frasi modificate a sentimento.

TikTok sta andando nella direzione esattamente opposta.

• Vuole sapere chi è il brand.

• Vuole sapere chi è il creator.

• Vuole rendere visibile il rapporto commerciale.

• Vuole regolamentare determinate categorie di prodotto.

E per alcune di quelle categorie vuole che la collaborazione passi attraverso una propria infrastruttura.

In altre parole, mentre gran parte del network continua a parlare ossessivamente di duplicazione, le piattaforme Social stanno costruendo sistemi che premiano sempre meno la duplicazione selvaggia e sempre più la responsabilità individuale di chi pubblica.

Quindi nessuna paura.

TikTok non ha bandito il network marketing.

Almeno non sulla base di questa policy.

La formulazione corretta è molto più precisa, ma anche molto più interessante:

E se fai network marketing la conclusione non dovrebbe essere:

“Come faccio a fregare TikTok e continuare a pubblicare gli stessi video di prima?”

La domanda utile è:

Come cambia adesso il mio modo di usare TikTok?

Perché se fino a ieri la tua strategia consisteva nell’alternare video sui miracoli del tuo prodotto, a video del genere “cerco cinque collaboratori”, aspettandoti che dalla somma dei due uscisse magicamente un personal brand, questa policy non crea il problema.

Ti mostra semplicemente un problema che avevi già.

E che tu hai ignorato.

• Devi imparare a separare contenuto, vendita e reclutamento.

• Devi essere capace di produrre contenuti che abbiano un valore anche quando non stai chiedendo a qualcuno di comprare.

• Devi costruire un pubblico prima ancora di pretendere di monetizzarlo.

E soprattutto devi avere una risposta seria a una domanda che nel network continuiamo a rimandare da anni:

Perché cazzo qualcuno dovrebbe continuare a seguire il tuo profilo Social, se oggi non vuole comprare il tuo prodotto e non vuole entrare nella tua squadra, ma magari vorrà farlo domani?

Se non hai una risposta a questa domanda, TikTok è davvero l’ultimo dei tuoi problemi.

La prima volta che entri in una palestra nuova succede sempre la stessa cosa.

Per cinque minuti non ti alleni.

Passi il tempo a esplorarla come se fosse un nuovo parco Disney nuovo di zecca.

Le luci ancora troppo bianche. Gli specchi senza impronte. I dischi ordinati per peso come se nessuno avesse ancora avuto il tempo di rimetterli nel posto sbagliato.

Le docce intonse. I macchinari allineati, lucidi, con quel profumo da plastica nuova che ti fa pensare di essere entrato in una concessionaria tedesca anziché in una sala pesi.

Poi arriva qualcuno e ti dice quanto sono costati.

Questa macchina viene dalla tal azienda.

Quell’altra è il modello che usano i professionisti.

Questa pressa costa come un’utilitaria.

E tu, per un attimo, ci credi.

Credi che il punto siano davvero i macchinari.

Che GreenTheory venda questo: una palestra di lusso a un prezzo accessibile.

Il Rolex della sala pesi pagato a rate come un Casio.

È una storia facile da raccontare. Funziona bene nei reel, nelle inaugurazioni e nelle visite guidate con il direttore che accarezza una chest press come se l’avesse partorita lui.

Solo che non è il vero prodotto. E non è il vero posizionamento di GreeenTheory.

E alla lunga, rischia di diventare il vero “collo di bottiglia” del suo sviluppo.

Partiamo da un punto.

Il cliente non compra il macchinario.

La maggior parte delle persone non sa quanto costi una macchina isotonica.

E, cosa ancora più grave per chi ne parla per venti minuti, non gliene frega un razzo.

Il cliente non entra in palestra pensando:

“Finalmente potrò utilizzare un’attrezzatura con una biomeccanica superiore e una curva di resistenza ottimizzata.”

Pensa:

“Spero che la panca sia libera.”

Oppure:

“Ho un’ora. Se devo aspettare venti minuti per fare tre esercizi, potevo restare a casa a sfogliare Netflix cercando un film che finirò per non guardate.”

È qui che la comunicazione del lusso rischia di confondere la prova con la promessa.

I macchinari costosi possono dimostrare che hai investito.

Gli ambienti belli possono far percepire qualità.

Le docce nuove possono rassicurare.

Ma il beneficio vero è un altro.

Poter entrare in palestra e riuscire ad allenarsi senza passare metà del tempo a bestemmiare interiormente.

GreenTheory promette che il cliente non dovrà combattere con la palestra per riuscire ad allenarsi.

La promessa non è il lusso. È la fine della frustrazione…

GreenTheory vende la possibilità di allenarti quando vuoi.

Vende la possibilità di arrivare in palestra nel momento peggiore della giornata e riuscire comunque a fare quello per cui sei venuto.

Vende una panca che sai di trovare libera.

• Un parcheggio che sai di trovare senza completare tre giri dell’isolato.

• Una doccia che sai di trovare funzionante.

• Un attrezzo che sai di trovare pulito.

• Un bar in cui non devi fare la fila per comprare uno shake proteico.

• Una sala in cui gli altri iscritti non diventano improvvisamente i tuoi concorrenti per una carrucola.