Đằng sau mỗi doanh nghiệp vẫn đang trụ vững trên thị trường là một trạng thái có thể gọi tên là “Thế lưỡng nan tồn tại” (Survival Fatigue): doanh nghiệp không rơi vào khủng hoảng, nhưng cũng không có đủ dư địa để bứt phá.

Ba áp lực tạo nên “Thế lưỡng nan tồn tại” (Survival Fatigue)

Chi phí và cạnh tranh. Chi phí đầu vào liên tục leo thang, từ mặt bằng, nhân sự, logistics đến quảng cáo. Cạnh tranh không còn giới hạn trong phạm vi địa phương mà đã mang tính xuyên biên giới: hàng hóa từ các sàn thương mại điện tử quốc tế, dịch vụ từ các nền tảng toàn cầu. Bên cạnh đó, một lớp đối thủ mới đang hình thành — những doanh nghiệp đã ứng dụng AI để vận hành nhanh hơn, chi phí thấp hơn và tạo ra nhiều đầu ra hơn với cùng một quy mô nhân sự.

Khung pháp lý thay đổi liên tục. Các quy định về thuế, hóa đơn điện tử, bảo vệ dữ liệu cá nhân, thương mại điện tử… liên tục được ban hành và điều chỉnh. Trong khi doanh nghiệp lớn có bộ phận pháp chế và đơn vị tư vấn chuyên trách, SME thường thiếu khả năng tiếp cận các hướng dẫn rõ ràng, buộc phải vừa vận hành vừa tự diễn giải quy định.

Khoảng trống thực thi. Đây là áp lực khó nhận diện nhất. Nhiều doanh nghiệp đã có kế hoạch số hóa, thậm chí đã phân bổ ngân sách, nhưng thiếu năng lực quản trị để chuyển hóa kế hoạch thành kết quả. Họ biết cần đổi mới, nhưng vẫn loay hoay ở khâu làm.

AI ra đời như một đòn bẩy mới

Trong bối cảnh đó, AI xuất hiện như một đòn bẩy mới — và lần này, kỳ vọng ấy có cơ sở rõ ràng.

Thứ nhất, AI hạ thấp rào cản gia nhập (lower entry barriers) xuống mức chưa từng có. Doanh nghiệp không cần đầu tư lớn vào hạ tầng công nghệ, không cần đội ngũ kỹ sư tầm cỡ Silicon Valley, cũng không cần những dự án triển khai kéo dài nhiều tháng. Chỉ với một tài khoản trả phí và vài giờ làm quen, doanh nghiệp đã có thể bắt đầu. Tốc độ đăng ký sử dụng là minh chứng rõ nét: ChatGPT chỉ mất khoảng 5 ngày để đạt 1 triệu người dùng đầu tiên sau khi ra mắt vào tháng 11/2022, trong khi Instagram cần 2,5 tháng, Spotify 5 tháng và Netflix tới 3,5 năm.

Thứ hai, đầu ra của AI dễ dàng tích hợp vào luồng công việc hằng ngày. Nội dung do AI soạn thảo có thể đưa thẳng vào email; kết quả phân tích có thể đưa vào báo cáo PowerPoint; hình ảnh do AI tạo có thể sử dụng ngay cho các ấn phẩm truyền thông. Doanh nghiệp không cần thay đổi hệ thống, cũng không cần tái thiết kế quy trình.

Do đó, doanh nghiệp — đặc biệt là SME — đặt kỳ vọng lớn vào AI như một đòn bẩy để san bằng cuộc chơi (Leveling the Playing Field) với các tập đoàn lớn. Những năng lực cạnh tranh mà theo cách truyền thống chỉ các tập đoàn lớn mới sở hữu — nhờ lợi thế về vốn, nhân tài, công nghệ, chuỗi cung ứng và năng lực pháp lý — nay một doanh nghiệp quy mô 10 người cũng có thể tiếp cận.

Khoảng trống thực thi vẫn là bài toán chưa có lời giải

Chủ doanh nghiệp biết AI là một định hướng chiến lược, một năng lực cần xây dựng. Họ tìm hiểu, nghiên cứu và tham gia các hội thảo chuyên đề. Tuy nhiên, ở tầng thực thi, nhân viên lại ứng dụng AI một cách tự phát hoặc mang tính đối phó: sử dụng khi được yêu cầu, vận hành theo quán tính mà không thực sự hiểu bản chất để tối ưu hóa công việc của chính mình.

Kết quả là AI chỉ dừng lại ở mức độ cá nhân. Mỗi người sử dụng theo cách riêng: người thành thạo khai thác hiệu quả, người chưa quen thì bỏ qua. Doanh nghiệp không có phương pháp làm việc, tri thức không được tích lũy, và năng lực biến mất khi nhân sự đó rời đi.

Đây không phải vấn đề riêng của SME. Báo cáo The GenAI Divide: State of AI in Business 2025 của MIT NANDA — dựa trên 150 cuộc phỏng vấn lãnh đạo, khảo sát 350 nhân viên và phân tích 300 dự án AI công khai — cho thấy chỉ khoảng 5% dự án thí điểm GenAI tạo ra tác động đo lường được trên P&L. 95% còn lại không thể nhân rộng quy mô, chỉ dừng ở phạm vi thử nghiệm và không trở thành năng lực của tổ chức. Theo báo cáo, nguyên nhân chính không nằm ở chất lượng mô hình AI, mà ở “khoảng trống học hỏi” (learning gap) của cả công cụ lẫn tổ chức, cùng cách thức tích hợp AI vào doanh nghiệp.

Vì vậy, câu hỏi cần đặt ra không phải là “Doanh nghiệp đã ứng dụng AI chưa?”, mà là: AI có thực sự nâng cao năng lực doanh nghiệp (business capability) hay không? AI có đang gắn với và thúc đẩy các mục tiêu chiến lược — gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, tối ưu chi phí và hiệu quả tài chính, củng cố lợi thế cạnh tranh? Hay AI chỉ giúp một vài cá nhân soạn email nhanh hơn, trong khi cấp quản lý lại chịu thêm áp lực vì phải rà soát và phê duyệt khối lượng nội dung ngày càng lớn do AI tạo ra?

Thực tế, doanh nghiệp đã từng đối mặt với bài toán tương tự. Hai bài học dưới đây từng được nhấn mạnh xuyên suốt giai đoạn Digital Transformation — và đang lặp lại gần như nguyên vẹn trong làn sóng AI Transformation.

Bài học 1: Từ “biết” đến “năng lực doanh nghiệp”

Mức độ ứng dụng AI trong doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độ:

1. Doanh nghiệp “biết” có thể làm được. Lãnh đạo hiểu AI có thể mang lại giá trị gì, thông qua các buổi demo hoặc cách các doanh nghiệp khác đã triển khai.

2. Một nhóm nhỏ trong doanh nghiệp “làm” được. Một số cá nhân chủ động ứng dụng AI hiệu quả trong phạm vi công việc của mình, hoặc triển khai các dự án thí điểm (pilot) quy mô nhỏ.

3. AI trở thành năng lực doanh nghiệp (business capability). Phương pháp làm việc đã được chuẩn hóa, gắn với quy trình, có người chịu trách nhiệm, có dữ liệu và công cụ đi kèm — và vẫn vận hành ổn định khi những cá nhân xuất sắc ban đầu không còn ở đó.

Phần lớn doanh nghiệp hiện đang dừng ở khoảng giữa cấp độ 1 và cấp độ 2. Rủi ro thường gặp là nhầm lẫn cấp độ 2 với thành công: “Đội marketing của chúng tôi đã dùng AI rất tốt.” Nhưng nếu năng lực đó chỉ nằm trong tay ba người, đó là tài sản của ba cá nhân — không phải của doanh nghiệp.

Năng lực doanh nghiệp chính là nền tảng để thu hẹp “khoảng trống giữa nhận thức và hành động” (knowing–doing gap) — khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp biết mình cần làm và những gì thực sự được thực thi. Khoảng cách này không thể thu hẹp chỉ bằng thêm một khóa đào tạo hay cấp thêm tài khoản AI cho nhân viên. Điểm xuất phát phải là câu hỏi: Doanh nghiệp cần làm xuất sắc điều gì để chiến thắng? Từ đó, doanh nghiệp xác định AI có thể củng cố năng lực này như thế nào, và lựa chọn cách xây dựng năng lực thực thi một cách bền vững.

Bài học 2: Đổi mới bằng “Design by analogy” hay xây lại từ “First principles”

Phần lớn doanh nghiệp đổi mới (transform) theo cách tiếp cận Design by analogy — thiết kế dựa trên sự tương đồng: lấy mô hình hiện có và tái hiện bằng công cụ mới. Kết quả là sản phẩm của hôm nay chỉ là phiên bản lặp lại của cái cũ, với tốc độ nhanh hơn đôi chút.

Ngược lại, những doanh nghiệp đổi mới sáng tạo chọn cách tiếp cận từ First principles — phân tách vấn đề về chức năng cốt lõi, rồi thiết kế lại từ đầu thay vì lặp lại và cải tiến mô hình có sẵn.

Hãy xét một ví dụ trong ngành bán lẻ: một chuỗi cửa hàng thời trang với 15 điểm bán.

Cách tiếp cận Design by analogy. Trước đây, mỗi tuần đội marketing đăng 5 bài giới thiệu sản phẩm mới trên Facebook và Zalo, nhân viên cửa hàng trả lời tin nhắn khách hàng thủ công, và cuối tháng kế toán tổng hợp tồn kho bằng Excel. Khi có AI, doanh nghiệp vẫn thực hiện đúng những công việc đó, chỉ nhanh hơn: AI viết 20 bài đăng thay vì 5, soạn sẵn mẫu câu trả lời, hỗ trợ viết công thức Excel. Mọi hoạt động được tăng tốc, nhưng mô hình vận hành không thay đổi. Nhiều nội dung hơn không đồng nghĩa với doanh số cao hơn: hàng tồn kho vẫn tồn đọng, khách hàng vẫn phải chờ, và việc nhập hàng vẫn dựa trên cảm tính.

Cách tiếp cận First principles. Điểm xuất phát là một câu hỏi khác: Chức năng cốt lõi của một cửa hàng bán lẻ là gì? Câu trả lời không phải là “đăng bài” hay “trả lời tin nhắn”, mà là: đưa đúng sản phẩm đến đúng khách hàng, vào đúng thời điểm, với ít ma sát nhất — đồng thời không để tồn đọng hàng hóa không có người mua. Từ chức năng cốt lõi đó, doanh nghiệp thiết kế lại hoạt động của mình:

• Tư vấn: thay vì sử dụng mẫu câu trả lời chung, trợ lý AI được kết nối với dữ liệu tồn kho thực tế của từng điểm bán, gợi ý kích cỡ, cách phối đồ và thông báo cho khách hàng sản phẩm đang có sẵn tại cửa hàng gần nhất.

• Nhập hàng: thay vì tổng hợp tồn kho vào cuối tháng, dữ liệu bán hàng hằng ngày được sử dụng để dự báo nhu cầu và đề xuất điều chuyển hàng giữa các điểm bán trước khi trở thành hàng tồn kho chết.

• Truyền thông: hiệu quả nội dung không còn được đo bằng số lượng bài đăng, mà bằng mức độ nội dung đó dẫn dắt khách hàng đến những sản phẩm cần bán.

Cùng một công nghệ AI, nhưng cách tiếp cận thứ nhất chỉ giúp làm việc cũ nhanh hơn. Cách tiếp cận thứ hai tạo ra cách làm mới — và hình thành một năng lực mà đối thủ không thể sao chép chỉ bằng việc mua thêm vài tài khoản AI.

Lời kết

AI đang thực sự hạ thấp rào cản, mở ra cơ hội hiếm có để doanh nghiệp thu hẹp khoảng cách với các tập đoàn lớn. Tuy nhiên, công cụ chưa bao giờ là yếu tố quyết định kết quả. Digital Transformation đã chứng minh điều đó, và AI Transformation đang tiếp tục khẳng định lại.

Nếu doanh nghiệp đang ở giai đoạn “biết”, câu hỏi cần đặt ra là: AI đang được gắn vào năng lực nào của tổ chức, hay chỉ tồn tại trong thói quen của một vài cá nhân? Nếu doanh nghiệp đã ở giai đoạn “làm”, hãy tự đánh giá: chúng ta đang làm lại việc cũ nhanh hơn, hay đang thiết kế lại từ chức năng cốt lõi?

Năng lực thực thi, khoảng cách giữa “biết” và “làm” không được thu hẹp bằng công nghệ, mà bằng thiết kế năng lực doanh nghiệp (Business Capability Design)

Disclaimer: Bài viết có tham khảo một số tài liệu từ các nguồn công khai trên Internet.

Ở phần 1, mình nói về thực hành và mổ băng — nền tảng của việc đào tạo. Nhưng trước khi vào bài học 2 và 3, mình muốn dừng lại một chút để nhìn lại bức tranh lớn hơn. Vì câu hỏi quan trọng không phải là làm thế nào — mà là tại sao.

Khi kinh doanh mở rộng, áp lực đến rất bên ngoài: khách hàng nhiều hơn, yêu cầu cao hơn, thị trường không chờ bạn, tiền bạc không chờ bạn. Một vài nhân sự chủ chốt không thể xử lý mọi công việc, dù họ có muốn.

Và có một rủi ro ít ai nói thẳng — khi tổ chức phụ thuộc quá nhiều vào một số ít nhân sự chủ chốt, đó là điểm yếu thầm lặng nhưng nguy hiểm. Người đó nghỉ, ốm, hay đơn giản là kiệt sức, cả hệ thống bắt đầu lung lay. Nhìn từ góc này, xây đội ngũ là phương án giảm rủi ro vận hành, không phải vì thiếu tin tưởng vào nhân sự chủ chốt, mà vì một tổ chức bền vững không thể đặt cược vào bất kỳ cá nhân nào.

Nhưng nếu chỉ xây đội ngũ vì áp lực bên ngoài, bạn sẽ chỉ đào tạo được người làm việc — không đào tạo được đội ngũ mang tính kế thừa. Động lực bên trong mới là thứ giữ cho hành trình này có ý nghĩa: muốn giá trị cốt lõi của doanh nghiệp vào được tiếp nối, muốn kiến thức về nghề được tích lũy không biến mất mà tiếp tục được duy trì và mở rộng thành năng lực cạnh tranh của cả tổ chức.

Bài Học 2: Tôn Trọng Sự Khác Biệt — Và Để Người Học Trò Chọn Con Đường Riêng

Đây là bài học khó — không chỉ trong phim, mà trong thực tế lãnh đạo.

Người thầy, sau khi vô địch thế giới, đã tìm ra công thức chiến thắng của bản thân: tấn công liên tục, gây áp lực không ngừng, cách phòng thủ tốt nhất là tấn công. Ông muốn truyền lại hoàn toàn công thức đó cho học trò — và điều này hoàn toàn tự nhiên. Khi bạn đã tìm ra điều gì hiệu quả với mình, bản năng của người thầy là muốn nhân rộng nó, muốn học trò thành công bằng cách đi đúng con đường mình đã đi.

Nhưng người học trò lại thấy khác. Với anh, tấn công không phải là tất cả. Mục tiêu tối thượng của một ván cờ vây không phải là tiêu diệt đối thủ — mà là kết thúc với nhiều hơn 0.5 điểm trên bàn cờ là đủ để thắng. Đó là tư duy tối ưu chiến lược, không phải tư duy áp đảo.

Và trong một trận chung kết, học trò đã thắng thầy.

Mình từng rất nghiêm khắc với đội ngũ, theo kiểu thương cho roi cho vọt. Nhưng trong một phút, mình tự hỏi, mình đang mong đợi điều gì ở đội ngũ, cần họ nghe lời hay cần người cùng đóng góp vào mục tiêu của doanh nghiệp.

Bài học ở đây không phải là ai đúng ai sai. Mà là: nhiệm vụ của người dẫn dắt không phải là tạo ra bản sao của chính mình — mà là tạo ra không gian để người học trò tìm ra phiên bản tốt nhất của họ, kể cả khi phiên bản đó trông rất khác mình.

Nhiều người lầm tưởng đội ngũ đang phát triển khi nhân viên biết nghe lời, làm đúng hướng dẫn — và đó không sai, đó là dấu hiệu ban đầu. Nhưng dấu hiệu của sự trưởng thành thực sự lại ngược lại: họ bắt đầu đặt câu hỏi nhiều hơn, phản biện đúng chỗ hơn, tìm ra con đường riêng — không phải chống đối, mà là tự chủ.

Thước đo cuối cùng vẫn là kết quả: sự gia tăng trong những gì đội ngũ đóng góp cho doanh nghiệp. Không có con số đó, mọi cảm giác “đang đi đúng hướng” chỉ là ảo giác.

Truyền thụ giá trị cốt lõi — là điều cần thiết. Truyền thụ phong cách cá nhân — không nhất thiết.

Bài Học 3: Đối Thủ Lớn Nhất Chính Là Bản Thân Mình

Khi người học trò thắng người thầy, câu hỏi đặt ra là: người thầy cảm thấy gì?

Thua học trò của chính mình không phải là điều dễ chấp nhận. Nhưng trong The Match, đây không phải là kết thúc của mối quan hệ — mà là sự khởi đầu của một chương mới. Vì xây dựng đội ngũ kế cận thực sự không bao giờ là một chiều.

Người thầy dạy học trò kỹ năng và giá trị. Người học trò, bằng chính sự phát triển của mình, buộc người thầy phải nhìn lại, phải tiến bộ, phải mở rộng giới hạn của bản thân. Mở rộng góc nhìn, thầy và học trò đều là những người đam mê cờ vây.

Đối thủ lớn nhất không phải là đối thủ trên thị trường, không phải là học trò vượt qua mình — mà là phiên bản cũ của chính mình: cái tư duy đã từng đúng nhưng giờ cần được cập nhật, cái công thức đã từng hiệu quả nhưng giờ cần được mở rộng. Trong thời đại VUCA, việc cập nhật một kiến thức mới đối với mình còn quan trọng hơn là thành thục một kỹ năng cũ.

Để một nhân sự thật sự được việc — không chỉ biết việc mà làm “được việc” — cần ít nhất 1 đến 2 năm. Trong khoảng thời gian đó, họ vẫn nhận lương, vẫn phải đạt KPI, vẫn phải chứng minh giá trị từng tháng.

Mình từng mắc sai lầm đó — quá nóng vội muốn nhân viên đạt kết quả ngay, mà quên mất rằng sự trưởng thành cần thời gian. Thời gian cho bản thân & thời gian cho đội ngũ. Áp lực thời gian tạo ra sự nóng vội, và sự nóng vội tạo ra sai lầm — không chỉ của người dẫn dắt, mà tạo ra sự hỗn loạn trong đội ngũ.

Xây dựng đội ngũ không phải một lần, mà là một hành trình liên tục, cùng nhau tiến về phía trước. Người lãnh đạo thực sự không dừng lại ở việc tạo ra người kế cận — họ đồng hành cùng người kế cận, học hỏi từ họ, phát triển cùng họ, và sẵn sàng bị thách thức bởi họ.

Kết

The Match không chỉ là câu chuyện về cờ vây. Đó là câu chuyện về việc một người trao đi điều tốt nhất mình có — và sẵn sàng nhìn thấy nó vươn xa hơn chính mình, và bản thân mình cũng được vươn xa hơn.

Nếu bạn đang xây dựng đội ngũ kế cận, hãy nhớ: thực hành và reflection là nền tảng; tôn trọng sự khác biệt mới tạo ra người kế thừa thực sự; và đối thủ lớn nhất của bạn chính là bản thân mình — hãy để hành trình đào tạo người khác cũng là hành trình bạn tiếp tục lớn lên.

Giao việc rồi mọi thứ vẫn phải qua tay bạn. Người mới thì cần giải thích từng bước
và bạn không có đủ thời gian cho điều đó. Người giỏi thì làm được, nhưng làm theo cách của họ vẫn có những sự cố mà bạn vẫn phải nhúng tay vào.

Xây dựng đội ngũ nghe có vẻ xa lạ. Nhưng thực ra, ngay khi bạn bắt đầu dẫn dắt một nhóm trên 3 người, đó là lúc bài toán này bắt đầu.

Và bài toán này không dễ. Dẫn dắt đội ngũ hướng vào một mục tiêu chung chưa bao giờ là việc đơn giản.Nâng cấp năng lực của đội ngũ để họ làm những việc trước đây họ chưa từng thử làm còn khó hơn.

Mình đang trên hành trình đó. Và gần đây, mình nhận ra một góc nhìn mới từ một bộ phim về cờ vây - The match

The Match là câu chuyện về người thầy trò trong môn Cờ Vây. Nhưng với mình, bộ phim mang nhiều hình ảnh ẩn dụ về hành trình xây dựng đội ngũ.

Bài Học 1: Thực Hành Quan Trọng — Và Mổ Băng Còn Quan Trọng Hơn

Người thầy không bắt đầu dạy bằng những ván cờ khó. Ông bắt đầu từ những thứ cơ bản nhất những thế cờ nền tảng, mà một kỳ thủ “đã biết rồi” thường muốn bỏ qua.

Đây là điều mà nhiều người mentor mắc phải: Bỏ qua nền tảng vì tưởng rằng đội ngũ đã hiểu rồi. Nhưng nền tảng không phải là thứ bạn học một lần là xong. Càng giỏi, bạn càng hiểu nền tảng ở tầng sâu hơn.

Người thầy dặn dò dạy học trò đừng coi thường đối thủ đừng nghe người khác gọi con là “thiên tài”. Vì coi thường đối thủ là cách nhanh nhất để bạn ngừng học hỏi, ngừng tiến bộ.

Giá trị đầu tiên trong phim là cảnh hai thầy trò ngồi lại sau mỗi trận xem lại từng nước đi, hỏi nhau tại sao chọn thế này mà không chọn thế kia. Đó là hình thức Reflection, hay còn gọi mổ băng. Mổ băng là một hình thức khá phổ biến trong thể thao.

Thực hành hàng ngày giúp bạn tích lũy kinh nghiệm. Reflection giúp bạn
chuyển hóa kinh nghiệm thành trí tuệ. Không có reflection, bạn chỉ đang lặp lại những sai lầm cũ với tốc độ nhanh hơn.

Ứng dụng thực tế: Đừng chỉ lên kế hoạch chung và giao việc. Hãy dành thời gian để cùng thu thập dữ liệu, nhìn lại và cùng hiểu với đội ngũ mà không đánh giá, chuyện gì đã xảy ra, tại sao, và lần sau sẽ khác gì.

Hết bài học đầu tiên — bài học số 2 và 3 sẽ được chia sẻ trong bài blog tiếp theo.

Bạn có thể mua hàng chục cuốn sách mỗi năm,
nghe podcast mỗi sáng,
tham khóa học chỉ bằng vài cú click.

Nhưng thành thật: Bạn có thực sự tiến bộ?
Chương trình Digital Leader Coaching mùa 10 hoàn toàn MIỄN PHÍ, nhưng cái giá để thực sự học để dùng được thì không hề rẻ.

Bạn phải trả bằng:
1. Nghe thì dễ, làm mới khó.
Xem, nghe, đọc không tốn nhiều năng lượng và dễ mang lại cảm thấy thoải mái. Nhưng đó chỉ dừng lại là tiếp cận & tiêu thụ thông tin. Chưa phải chuyển hóa.
Chuyển hóa thật sự là quá trình thực hành, phản tư, sửa sai, làm lại – cực kỳ tốn năng lượng.

2. Cảm giác kém cỏi khi bắt đầu một level mới.
Bạn hiểu vai trò, trách nhiệm và ảnh hưởng của một vị trí công việc mới nhưng bạn chưa làm được, làm được một cách ổn định & hiệu quả.
Khoảng cách giữa “your taste” và “your skill” khiến bạn khó chịu và bạn áp lực.
Đó là lúc bạn cần phương pháp luận và guidance đúng.

3. What got you here, won’t get you there.
Bạn đã là một manager giỏi, một chuyên gia với 10–15 năm kinh nghiệm trong một lĩnh vực. Để trở thành Digital Leader thực thụ, bạn phải nâng cấp mindset, vai trò và tầm ảnh hưởng của mình.

Chương trình phù hợp cho: CTO, CDO, CIO, hoặc bất kỳ vị trí Leaders nào đang trong cuộc chơi của các Digital Business.

Digital Leaders cần trang bộ một bộ vũ khí tối thiểu bao gồm:
* Vận hành doanh nghiệp như một dịch vụ số theo tư duy ITSM
* Xây dựng chiến lược DT giữa bối cảnh chuyển đổi số & AI đầy hỗn loạn
* Thiết kế khung năng lực cho doanh nghiệp số với EA phát triển bền vững
* Đưa dữ liệu trở thành “dầu mỏ mới” chảy trong engine của tổ chức với DM
* Thấu hiểu bản thân và xây dựng được một liên minh gắn kết vì một mục tiêu chung.

Nếu bạn nghiêm túc với phiên bản tương lai của mình, đây không phải là một chương trình miễn phí. Đây là một khoản đầu tư rất đắt — bằng chính sự cam kết của bạn.

Hẹn bạn tại sự kiện Meetup vào CN Tuần này (01/03) để hiểu sâu hơn về chương trình:
- Thời gian: 8h00 - 12h00 ngày 01/03/2026 (Chủ nhật)
- TP.HCM địa điểm: Tầng trệt GEEK Hub Huỳnh Văn Bánh - 244/31 Huỳnh Văn Bánh, Phường Phú Nhuận, TP. Hồ Chí Minh
- Hà Nội địa điểm: Văn phòng Cốc Cốc, tầng 8, toà ICON 4, 243a Đê La Thành, phường Láng, Hà Nội

Link đăng ký tham gia Meet-up Offline để cùng chia sẻ và hiểu rõ hơn về chương trình nhé: https://forms.gle/ttz9GQHq2CLmi5rR8

Đón xem những bài tiếp theo của chủ đề này.

Trong thời đại thông tin, việc truy cập thông tin trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết.

• Trước khi Search Engine ra đời, kiến thức phải đọc thông qua sách từ thư viện, gặp gỡ trực tiếp hoặc thông qua vô tuyến như truyền hình hoặc điện thoại.

• Sau khi Search Engine ra đời vào những năm 2000s, một lượng lớn thông tin đã được chuyển lên internet từ wikipedia, blog, news. Việc truy cập đã dễ dàng hơn nhưng thông tin vẫn còn thô.

• Khi những content ngắn ra đời, một lượng lớn thông tin được hình ảnh và videos được phát tán. Đa số mình học nấu ăn thông qua chương trình Master Chief. :D

• Sau khi ChatGPT ra đời vào vào năm 2022. Việc truy cập vào thông tin đã được nâng tầm, với một prompt, thông tin được xử lý, đóng gói và trả về dưới dạng tổng hợp.

Quá trình học một kiến thức mới gồm 2 thách thức lớn là tìm kiếm thông tin và tiêu hóa thông tin.

Bộ kỹ năng tìm kiếm thông tin gần như đã được công nghệ thay thế, và thông tin trả về nhiều hơn mong đợi của người dùng. Vậy thách thức hiện tại sẽ là phần tiêu hóa thông tin.

Các nhà giáo dục đang đau đầu với các bài tập hiện tại đã được ChatGPT hốt gọn trong một vài phút, mà không cần phải đòi hỏi sự nỗ lực và tư duy phản biện từ học viên. Bởi vì theo cách đào tạo truyền thống, học viên được đào tạo để ghi nhớ, hiểu và áp dụng trong một số trường hợp đơn giản.

Thang đo Bloom là một công cụ nền tảng để phân loại các mục tiêu và kỹ năng khác nhau mà các nhà giáo dục đặt ra cho học sinh của họ (mục tiêu học tập).

• 3 level cơ bản bao gồm: ghi nhớ, hiểu và áp dụng

• 3 level của sáng tạo bao gồm: phân tích, đánh giá và sáng tạo

Dựa theo cách đào tạo và các bài kiểm tra, thường học viên sẽ đạt đến mức áp dụng vào các trường hợp cơ bản. Ví dụ như:

• EBITDA là gì? Đặc điểm và công thức tính EBITDA trong kế toán.

• Thứ tự các bước và công cụ để viết Project Charter trong quản lý dự án

ChatGPT sẽ hỗ trợ phần rất tốt cho các nội dung cơ bản, trích lọc được những thông tin cần thiết. Đó chỉ là bề nổi của vấn đề, trong tình huống thực tế, mọi việc lại không dễ dàng như vậy.

Khi đặt vào tình huống cụ thể: viết Project Charter cho một dự án phát triển năng lực cho các bạn Backend Engineering. Kỳ vọng không đơn giản là một slide với các cấu phần, mà phải có những lý luận cụ thể bao gồm phần tiền dự án đánh giá mức độ khả thi của các đề xuất.

Mình lấy ví dụ một simple Problem-solving framwork như bên dưới:

• Bước 1: Xác định tình trạng hiện tại, những góc cạnh, cách đo lường mạnh và yếu của từng thành viên, thực hành đo lường thực tế với con người.

• Bước 2: Xác định mục tiêu cụ thể và đặt ra những thước đo, kết nối thức đo với giá trị tạo ra.

• Bước 3: Xác định khoảng cách cũng như đưa ra các đề xuất phương án rút ngắn khoảng cách.

• Bước 4: Thực hiện và kiểm tra giả thuyết.

Khoảng cách giữa học lý thuyết trong các trường và thực tế đi làm tại môi trường công nghiệp sẽ được rút ngắn lại đáng kể. Thông tin hay tri thức sẽ được tiêu hóa ở một tầng sâu hơn, thông qua các dự án thực tiễn.

Một bài toán cụ thể khác là đưa source code có sẵn và muốn các bạn đánh giá đẹp/xấu của đoạn source code đó.

Mình nghĩ những bài tập Assignment sẽ gần hơn với vận hành thực tế ngoài doanh nghiệp, cũng như sẽ chiếm trọng số cao hơn trong các học phần.

Rõ ràng là ChatGPT có thể cách mạng hóa giáo dục – không chỉ từ góc độ của học sinh, mà còn đối với giáo dục và có thể cho phép khám phá nhiều cơ hội.

Bài viết thuộc thử thách Viết Đều và Hay của Writing On The Net Alumni. #wotn #vietdeuvahay

Background của mình là chịu trách nhiệm cho phần công nghệ khi phối hợp với các Start-up ở SEA và trên thế giới. Bên cạnh thách thức về công nghệ là một phần công việc, mình nhận ra một phần “ẩn số” trong các sản phẩm khi phát triển đó chính là “Khách Hàng”.

Khách hàng ơi, anh là ai và anh ở đâu?

Một số sai lầm khi quá tập trung vào chức năng và công nghệ. Khi nhìn thấy một công nghệ mới nổi, khi nhìn thấy một chức năng có giá trị, khi thấy được tiềm năng của một ứng dụng. Các công ty khởi nghiệp tập trung đầu tư vào việc xây dựng sản phẩm. Sản phẩm số - Digital Product sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh và là công cụ kiếm cơm cho doanh nghiệp.

Sau quá trình xây dựng sản phẩm là bước đi kiếm khách hàng ở đâu và có sử dụng hay không? Với cách tiếp cận này, chi phí đầu tư và rủi ro tăng theo thời gian, càng có càng nhiều chức năng không cần thiết là rào cản lớn của sản phẩm tiếp cận thị trường.

Bài toán vẫn ẩn số rất lớn: đối tượng khách hàng là ai? sản phẩm này giải quyết được vấn đề cốt lõi gì cho họ? sản phẩm này cần có gì để khách hàng có thể bỏ ra tiền mỗi tháng để sử dụng?

Ngành công nghiệp phần mềm đã trải qua một thời kỳ khủng hoảng có tên gọi “Software Crisis” - khi các dự án và sản phẩm đầu ra liên tục gặp:

• Dự án vượt quá ngân sách hoặc vượt quá tiến độ

• Phần mềm không hiệu quả

• Phần mềm không đạt chất lượng hoặc không đáp ứng nhu cầu

• Phần mềm rơi vào trạng thái không thể kiểm soát và nâng cấp

• Phần mềm không hoàn thành

Cũng tương tự như các công ty khởi nghiệp, các sản phẩm thay vì tập trung vào chức năng mà người dùng muốn sử dụng trước, họ đã tập trung đã xây dựng một sản phẩm có nhiều chức năng nhất có thể trước.

3 nguyên nhân mà mình đánh giá là cốt lõi đến khủng hoảng của ngành phần mềm bao gồm:

• (1) Phương pháp thiết kế và xây dựng phần mềm phức tạp

• (2) Phương pháp quản lý dự án và triển khai từng phần sản phẩm đến người dùng

• (3) Phương pháp quản lý và đo lường chất lượng

Nguyên nhân (2) và số (3) có thể hiểu là việc bạn đã xây dựng một sản phẩm mà khách hàng không cần.

Chọn cái kết của con đường cũng quan trọng như chọn phương tiện

Bên cạnh việc xây dựng một cách hiệu quả “built it right”, câu hỏi quan trọng hơn cần phải tìm câu trả lời trước khi hành động đó là đích đến của mình ở đâu? “What is the right thing to build”.

Với cách tiếp cận của Backward Workshop, bạn sẽ cần thực hiện 3 công việc:

• Bước 1: Trả lời 5 câu hỏi

• Bước 2: Sáng tạo về trải nghiệm của người dùng

• Bước 3: Đóng gói thành một thông cáo báo chí

Bước 1: 5 câu hỏi định vị tập của khách hàng, hoàn cảnh cũng như ranh giới của sản phẩm:

• Ai là khách hàng của bạn / Who is the Customer

• Vấn đề của khách hàng là gì (hoặc cơ hội) / What is the customer problem or opportunity?

• Điều quan trọng nhất đối với lợi ích của khách hàng / What is the most important customer benefit?

• Bạn biết đến mong đợi và nhu cầu của khách hàng bằng cách nào / How do you know what the customer need or want is?

• Trải nghiệm của khách hàng đang như thế nào? What is the customer experiences look like?

Việc trả lời 5 câu hỏi trên sẽ tốn thời gian của bạn và cũng sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian của bạn về sau, khi bạn không có những kiến thức đủ tường tận, đủ chi tiết, những sai lầm và cần re-work.

Bước 2: Sáng tạo về trải nghiệm của người dùng

Cả đội nhóm cũng nhau sáng tạo về trải nghiệm mà người dùng sẽ có được thông qua sự tưởng tượng của các thành viên. Bạn có thể sử dụng bảng biểu và hình vẽ trong giai đoạn này

Bước 3: Đóng gói thành một thông cáo báo chí

Tài liệu thông cáo báo chí tương đương với việc bạn đưa một sản phẩm ra thị trường, đến tay của người dùng. Việc văn bản hóa về hình tượng một sản phẩm có giá trị không chỉ với bạn, mà với những thành viên khác như nhà đầu tư, các thành viên trong team thị trường, những thành viên trong team phát triển và đối với bản thân bạn. Việc điều chỉnh sẽ diễn ra liên tục và dựa trên một văn bản hữu hình, mọi người sẽ có cơ hội để phản biện, phê bình, đánh giá và cùng nhau tìm ra cách tốt hơn.

Sáng tạo, đổi mới - Innovation là con đường duy nhất để chiếm được trái tim của người tiêu dùng và giúp các doanh nghiệp tồn tại:

• Sáng tạo trong sản phẩm, dịch vụ mới

• Sáng tạo trong cách vận hành mới

• Sáng tạo trong trải nghiệm của khách hàng

Sự sáng tạo không phải tìm ra những điều gì mới mẻ, chưa từng tồn tại trên đời. Sáng tạo là đưa một giải pháp phù hợp đến đúng người đang gặp vấn đề. Bước 1 luôn là khách hàng đang gặp vấn đề gì?

Bài viết thuộc thử thách Viết Đều và Hay của Writing On The Net Alumni. #wotn #vietdeuvahay

Trong vòng 30 giây hãy trả lời: “Tại sao con cá chết lại cân nặng hơn con cá sống”.

Câu chuyện trên đây nhắc về việc phải óc tường minh và suy nghỉ tính táo trong nhiều trường hợp. Với câu hỏi ở trên, câu hỏi này phải chia làm 2 câu hỏi riêng nhau với đúng là:

• Con cá chết nặng hơn con cá sống, có thật vậy không?

• Nếu thật có quả vậy, thì tại sao là như thế?

Con người xử lý trả lời nhiều câu hỏi, ra quyết định mỗi giây và cuộc đời là chuỗi ngày xử lý các bài toán. Và nhiều khi lối tư duy nhanh, tư duy theo phản xạ đã giúp cho mình tiết kiệm được năng lượng, nhưng cũng không tường tận và làm chủ suy nghĩ hơn. Bài toán càng khó sẽ có càng nhiều biến số và sự không chắc chắn.

Trong Agile có một phương pháp gọi là phản tư (reflection), cốt lõi của pháp thông qua sự quán sát để thấy và hiểu sâu được vào lòng sự vật:

• Quan sát một cách tổng quan từ đầu đến cuối, những sự kiện gì đã trải qua.

• Quan sát một cách chi tiết trong một sự kiện, mình đã nghĩ gì, đã làm gì và đã ra được kết quả như thế nào.

Việc ghi lại những quan sát của bản thân, giúp mình có được những bản đồ mô hình hóa theo hệ thống (System). Và sử dụng lại những bản đồ đó để trở nên suy nghĩ rành mạch và hạn chế bị thiên kiến lôi kéo.

Hệ thống là gì?

Một ví dụ về bản đồ trải nghiệm của khách hàng.

Bản đồ là một dạng của hệ thống, là mối liên kết sự tương tác giữa chặng đường của khách hàng và các phòng ban trong doanh nghiệp. Dựa vào tấm bản đồ này, mình có thể biết được phía trước và phía sau mỗi bước khi tương tác với khách hàng.

Dịch vụ vận chuyển sẽ là khâu phía sau của quản lý đơn hàng và dịch vụ thanh toán. Khi dịch vụ vận chuyện gặp sự cố thiếu địa chỉ giao hàng, có thể truy ngược lại từng bước, khách hàng đặt hàng ở đâu, đăng kí từ ứng dụng nào, đã thanh toán như thế nào.

Một khách hàng thiếu địa chỉ giao hàng, có thể là một dấu hiệu của một quy trình đang bị gãy, chưa hoàn thành, và có thể ảnh hưởng đến nhiều trường hợp khác nếu đi theo cách tương tự.

Tư duy hệ thống (System thinking) là một cách tiếp cận giải quyết vấn đề bằng cách xem xét vấn về đó như một phần của một hệ thống tổng thể, thay vì chỉ xem và giải quyết vấn đề đó một cách độc lập và riêng lẻ.

Một hệ thống có chất lượng thường có 2 yếu tố:

• Những thành phần: được gọi tên một cách cụ thể, gợi ý đến khái niệm của thành phần. Việc gọi tên của các thành phần đó rất quan trọng, để hiểu rõ trách nhiệm và phạm vi của thành trong trong từng nhiệm vụ trong từng bước.

• Các mũi tên liên: kết những tương tác giữa các bộ phận, và tương tác đó sẽ ảnh hưởng như thế nào, mũi tên 1 chiều hay 2 chiều.

Một hình ảnh đơn giản có thể truyền tải một ý tưởng phức tạp hoặc câu chuyện hiệu quả hơn lời nói. Việc tìm ra nguyên nhân cốt lõi sẽ dễ hơn nếu có bản đồ, và đánh giá ảnh hưởng của một bộ phận minh bạch hơn.

Thay vì mình nghĩ ngợi mãi mãi một việc mà mình đem việc đó đưa vào hệ thống (System) mà quan sát đủ mọi phương diện. Hi vọng bạn đọc cũng bắt đầu và vẽ bản đồ của riêng mình, có óc tường minh và suy nghĩ tỉnh táo.

Bài viết thuộc thử thách Viết Đều và Hay của Writing On The Net Alumni. #wotn #vietdeuvahay

Trải qua nhiều giai đoạn khác nhau nhưng mình rút ra được 2 nguyên lý cơ bản cho bản thân, và cũng liên hệ với 2 câu chuyện của bản thân mình

Câu chuyện 1: Học lập trình iOS

Ngày đó, sếp mình bảo mới chốt được một dự án liên quan đến lập trình di động trên 2 nền tảng Android và iOS, và hỏi xem có bạn nào muốn tham gia hay không.

Thời gian đó, Macbook là một khái niệm xa xỉ phẩm đối với mình, có laptop đã là một sự đầu tư lâu dài của bố mẹ cho mình đi học đại học. Macbook là thiết bị khá mắc tiền, có 2 trường hợp do công ty cấp cho nhân viên sử dụng hoặc là anh chị đi làm nhiều năm sẽ dư giả tài chính để tự mua.

Lập trình cho iOS gần như bắt buộc phải có máy tính Macbook. Có dự án là có cơ hội, mình chưa có kiến thức và kinh nghiệm, chỉ thấy nó đẹp đẹp. Và mình đã quyết định nhận thách thức, và đi giải quyết từng bài toán.

Không có Macbook, mình kiếm ra một giải pháp khác là Hackintosh. Có thể nói một cách đơn giản, Hackintosh là hệ điều hành macOS được cài đặt trên máy tính thông thường không được sản xuất bởi Apple. Do không cẩn thận trong quá trình cài đặt, mình làm mất hết dữ liệu của máy tính và tốn thêm chi phí để mua một số thiết bị khác gắn kèm.

Dự án bắt đầu, và việc học kiến thức đi song song với việc làm dự án. Mình đánh giá độ phức tạp chỉ ở cấp độ 2: Complicated - mức độ kết hợp, yêu cầu về chức năng của dự án rõ ràng. Buổi tối và cuối tuần mình dành ra đọc lý thuyết và chạy các sample nhiều nhất có thể, trong giờ làm việc mình dành thời gian làm dự án.

Một cách khác là mình tự xây dựng lại những giải pháp đã có sẵn để đào sâu hơn, tại sao tác giả lại có những thiết kế như vậy, và thách thức của nó là gì. Một trong những repos đó là https://github.com/codecrafters-io/build-your-own-x.

Câu chuyện 2: Học Agile & Scrum

Công ty của mình thực hành phương pháp Agile/Scrum trong quản lý dự án. Tất cả các dự án đều sử dụng Agile/Scrum để các thành viên có thể phối hợp với nhau thực hiện công việc.

Mình có trả lời trong một sticky note trong buổi cùng nhìn lại cuối năm là Sếp không đào tạo Scrum cho nhân viên. Vì sau 1-2 năm mình thấy nó không hiệu quả như hứa hẹn.

Nhưng lúc viết ra, là lúc mình ngẫm lại. Vậy mình có hiểu cái thứ mình đang làm không, mình đang thể hiện giống hình thức hay đã hiểu được cốt lõi.

Mình làm khác đi và mình chọn cách là học thuộc lòng 4 values, 12 principles và cuốn Scrum Guide (17 trang) phiên bản tiếng Anh. Mình nhờ bạn gái, sau này là vợ mình, dò bài cho mình. Bạn không nhìn nhầm đâu, học thuộc lòng như phương pháp của những năm học tiểu học.

Đã nhiều lần mình đọc qua 3 tài liệu đó, và rất nhiều tài liệu liên quan giải thích, mô tả, ví dụ. Nhưng lần học thuộc này cho mình cảm giác rất khác. Khi đọc thuộc lòng, mình nhìn ra một số định nghĩa, trước giờ mình chỉ nhớ mang máng hình ảnh, ví dụ như Self-managing và Cross-functional là gì, mặc dù trong tài liệu lại ghi rất rõ.

Trước đây mình chỉ đọc lướt qua, nhìn 1-2 keyworks và thực hành theo cách mình muốn hiểu. Đọc lướt và đọc nhiều không bằng đọc chậm nhưng đọc sâu. Mình chỉ làm theo cách được hướng dẫn, chứ không phải từ chủ đích lựa chọn của bản thân.

Bất kỳ nghề nghiệp nào, mình phải lập sẵn một bản đồ riêng cho ta. Mỗi người, tùy theo trường hợp, tùy theo nghề nghiệp sử dụng bản đồ để quan sát và ra quyết định hằng ngày. Được thế, sự quan sát của ta sẽ được chu đáo, khó lòng bỏ sót chi tiết nào, thì quyết định mới sáng suốt được.

Bài viết thuộc thử thách Viết Đều và Hay của Writing On The Net Alumni. #wotn #vietdeuvahay

Còn nếu chê thì sao nhỉ? Bạn sẽ đánh giá lại bản thân mình, đánh giá lại thất bại, xem lại hành vi, nhìn lại cách lên kế hoạch. Ở đây, mình tạm bỏ qua khía cạch môi trường độc hại, cách phản hồi của một số người sẽ sử dụng một số từ ngữ không phù hợp và nội dung hướng đến việc tấn công cá nhân. Mức năng lượng của bạn khi bị chê sẽ giảm và động lực từ bên ngoài sẽ giảm.

Trong cuộc sống hằng ngày, bạn sẽ gặp liên tục những phản hồi từ cộng đồng. Đó là cách con người thích nghi và sống trong một cộng đồng. Dù muốn hay không, mỗi ngày, chúng ta đều sinh hoạt trong những nhóm có chung một mối liên quan: công việc, thể thao, đọc sách, suy ngẫm hay tôn giáo.

Có một lần, mình mắc một lỗi một dự án nhỏ. Mặc dù đã làm nhiều dự án, và có dự án khó hơn rất nhiều. Nhưng phản hồi của sếp mình lúc đó khiến mình tự dằn vật bản thân mình khá nhiều. Và ai phản hồi cái gì xấu thì mình tập trung năng lượng vào cái đó trước.

Có 2 lỗi sai mà mình đã mắc phải:

• Phụ thuộc vào các động lực bên ngoài

• Không có phương pháp phát triển bền vững

1. Phụ thuộc vào các động lực từ bên ngoài

Có 2 phương pháp đánh giá:

• Đánh giá theo outcome: hệ quả khi thực hiện một chuỗi các hành động, giá trị mới được sinh ra, thường có tác động lâu dài. Ví dụ có một kỹ năng mới như đánh đàn piano hay, tăng cự ly chạy lên 100km.

• Đánh giá theo output: đại diện cho một kết quả hữu hình, có thể đo lường được và trong một khung thời gian cụ thể. Ví dụ: tập thể dục 3 tiếng / 1 tuần.

Mình muốn tăng cân và mục tiêu mình mong đợi là lên khoản 65 ký. Không thể đứng vững trước những sóng gió nếu không số ký không đủ. Không biết bao giờ mình có thể đạt được outcome đó, mà mọi kế hoạch đều là dự đoán.

Không muốn phụ thuộc vào những động lực bên ngoài, mình lựa chọn thay vì đánh giá theo outcome, mình sẽ chọn theo các output mà mình có thể cam kết thực hiện. Dành tối thiểu 3 tiếng cho tâp thể dục và 3 buổi tối có thời gian ăn cơm với gia đình là những KPI mình tập trung.

2. Lựa chọn khung phát triển bền vững.

Mình chọn một phương pháp là theo mình có thể giúp phát triển nguồn năng lượng từ bên theo 4 yếu tố: sức khỏe vật lý, cảm xúc, trí tuệ và tâm linh.

Sức khỏe vật lý bao gồm tất cả mọi thứ dưới da bao gồm hệ xương, hệ cơ, hệ nội tiết, hệ tiêu hóa, hệ tuần hoàn, hệ hô hấp. Ở mỗi khía cạnh sẽ có 2 mốc: cân bằng và mất cân bằng.

Những dấu hiệu của sức khỏe bị mất cân bằng như: thường xuyên bệnh vặt, dễ bị gãy vỡ, mất tính đàn hồi, thời gian hồi phục lâu, bị lệ thuộc vào thuốc, tiêm và phẫu thuật.

Để giúp sức khỏe trở nên cân bằng hơn bằng cách sắp xếp thời gian sinh hoạt có nhịp độ, tập thể dục đúng cách, sử dụng đồ ăn và thực phẩm thô.

Sức khỏe về cảm xúc là nhân tố thứ 2. Cảm xúc là cầu nối quan trọng giữa sức khỏe vật lý và trí tuệ. Cảm xúc là nơi chi phối trải nghiệm của chúng ta về thế giới, và đó cũng là cách chúng ta diễn giải thế giới. Cùng một sự việc diễn ra, nhưng với mức năng lượng khác nhau, mình có thể nhìn hoàn cảnh ở những góc cạnh khác nhau. Khi các hormones được tiết ra không chỉ điều khiển được cảm xúc mà còn có thể điều khiển được suy nghĩ.

Khi mất cân bằng về cảm xúc, sẽ có những dấu hiệu như sợ hãi, cảm giác thiếu ngủ, lo lắng quá mức và trở nên hung hăng vô cớ.

Giúp cơ thể khỏe mạnh hơn về cảm xúc, mình tập đọc được tên các cảm xúc và các mức độ của cảm xúc. Mình xây dựng các đồ vật trang trí mà mình thấy vui.

Sức khỏe về trí tuệ (IQ) là khả năng đánh giá đúng sai, phân tích tình huống theo nhiều khía cạnh và đi kèm với những định kiến và thiên kiến của bản thân. Phần này mình không nói nhiều vì đa số môi trường xung quanh đã có khá nhiều thước đo về trí tuệ.

Sức khỏe về tâm linh những điều mình tin vào cách thế giới vận động, cách mình kết nối với thế giới, và mục tiêu cao cả hơn cả bản thân mình. Trạng thái tâm lý tốt nhất là một món quà trong cuộc sống hằng ngày. Đây là vùng mà mình chưa có nhiều kinh nghiệm nhất.

Dù bạn có tin hay không, dù bạn có biết hay không, thế giới vẫn vận động theo cách của nó. Một số phương pháp mà mình thực hành và vẫn còn giữ là đi nhà thờ hằng tuần, mình là người Công Giáo. Dành thời gian cho bản thân 30 phút một tuần để tự suy ngẫm về bản thân.

Bài viết thuộc thử thách Viết Đều và Hay của Writing On The Net Alumni. #wotn #vietdeuvahay

Senior có nghĩa là người lâu năm, lâu năm ở một môi trường hoặc lâu năm trong một công việc. Mình đã làm công ty này hơn 10 năm, gần như là thanh xuân của mình đã trôi qua ở đây.

Đối với bản thâm mình, mình chưa bao giờ tự gọi mình là Senior. Sau 2-3 năm làm một công việc đủ thành thạo và làm hiệu quả, mình bắt đầu mở rộng vùng quan tâm và vùng ảnh hưởng của mình. Mình lại trở thành Junior trong hoàn cảnh mới.

Tuy nhiên mình vẫn cảm nhận được mọi người vẫn đang nhìn vào cái mác Senior của mình và kỳ vọng nhiều thứ, và bản thân mình cũng tự gây áp lực.

Sức khỏe không phải là điểm mạnh của mình. Mình chưa bao giờ có 1 phiếu bé khỏe nào, vì được xếp vào loại suy dinh dưỡng. Ngày bước lên xe khách vào chốn SG học đại học, chỉ cần ngửi thấy mùi xăng xe là mình đã rối loạn tiền đình rồi.

Khi càng phải làm nhiều việc cùng một lúc, sức khỏe lại là nền tảng khiến mình nhìn cuộc sống tích cực, mở rộng thay vì nhìn cuộc sống như một đống rắc rối và tiêu cực.

Để cải tiện tình hình, mình thử nhiều môn khác nhau: bơi, aikido, chạy bộ. Ví dụ như đi học bơi, mình cũng học 2 khóa mới biết bơi so với người bình thường chỉ cần đóng tiền 1 khóa.

Mình đi học Yoga trong 1 tháng gần đây. Cơ thể của mình quá cứng, không thể hoàn thành một động tác hoàn chỉnh. Mình khởi đầu môn Yoga với một hình tượng là chú vịt con xấu xí nhất trong lớp học. Và suy nghĩ này khiến mình không thể tập trung vào các động tác.

32 tuổi và 22 tuổi, điều gì là sự khác biệt. Cái khác nhau lớn nhất đó là mác Senior mình nhắc đến ở đầu bài. Tự bản thân mình khi dán nhãn có những nghịch lý kì vọng từ bên trong.

Trở thành Senior, bạn không muốn thất bại NHƯNG bạn cũng không tiếp tục phát triển nếu bạn ngưng quá trình tập luyện và học hỏi bao gồm cả từ khó khăn và thất bại.

Mình quên mất câu chuyện giữa tư duy cố định (Fixed Mindset) và tư duy mở rộng (Grown Mindset) mà mình đã tâm niệm suốt những năm làm Junior.

Tư duy cố định (Fixed Mindset) là những người có niềm tin vào những yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công như tài năng và trí thông minh sẽ phụ thuộc vào tính cánh, vận mệnh và cốt cách của một người từ khi sinh ra, và rất khó để thay đổi.

Tư duy mở rộng (Grown Mindset) là những người có niềm tin con người có thể mở rộng bộ năng lực của mình thông qua việc luyện tập, và cuộc sống có vô số cơ hội khám phá những điều mới và cải tiến.

Nhìn nhận khó khăn như cơ hội học tập để phát triển, mình là người cứng, nên cố gắng từ 1/10 thành 5/10 điểm là mình đã nhận được được nhiều giá trị hơn những bạn làm một phát ăn ngay.

Fixed mindset hay Grown mindset có thể chuyển từ cái này sang cái kia. Bản chất con người có thể bắt đầu với 1 trong 2 loại tư tưởng, chất xúc tác điều khiển sự thay đổi tùy theo trạng thái tâm lý và mức năng lượng tại thời điểm ra quyết định. Xu hướng của các lựa chọn có thể được điều chỉnh thông qua quá trình phản tỉnh (reflection) hoặc thông qua quá trình Coaching.

Khi thoải mái hơn trong suy nghĩ, mình có mua cuốn sách học về Yoga và thấy khá thú vị. Mình tham gia những buổi Yoga một cách hào hứng và vui vẻ hơn.

Bài viết thuộc thử thách Viết Đều và Hay của Writing On The Net Alumni. #wotn #vietdeuvahay

If you are good at something, never do it for free - Joker

Động lực ban đầu của việc xây dựng đội ngũ là muốn có một đội thật mạnh là từ hình tượng Manchester United giành cú ăn 3 vô tiền khoáng hậu vào những năm 1998-1999. Một đội bóng năm đó với nhiều cái tên đã trở thành huyền thoại từ cầu thủ đến cả huấn luyện viên. Và không dừng lại ở tiền bạc mà đó là một hình tượng của rất nhiều người trong lĩnh vực khác theo đuổi.

Khi làm khởi nghiệp đến năm thứ 2, câu chuyện năng lực thực thi của đội ngủ chủ lực được nhắc đến ngày một nhiều hơn. Làm sao có đội ngũ và mình ngày càng xịn hơn và kiếm được rất nhiều tiền?

Sau nhiều lần xây dựng và cải tiến, mình chọn ra được 3 khía cạnh đánh giá về một đội ngũ.

1. Business Value Oriented

Tập trung vào giá trị kinh doanh là điều đầu tiên mình muốn nói đến. Cách đội ngũ hiểu về giá trị mà sản phẩm của mình đang mang lại cho doanh nghiệp như thế nào. Trong một số bài blog trước đây mình đã từng nhắc đến khái niệm, các đội ngũ đang ngày càng gần hơn với nhu cầu và đầu ra của chuỗi giá trị.

Nếu ngày xưa chỉ cần thực hiện công việc được giao là đã có giá trị rồi. Bây giờ việc hiểu đúng giá trị công việc sẽ tạo ra và hiểu hoàn cảnh của doanh nghiệp là một thách thức với các đội ngũ.

Dịch vụ là hành động mang lại giá trị cho người khác. Giá trị thường là một góc nhìn chủ quan hơn là một chân lý khách quan.

Ví dụ giá trị tạo ra mang tạo ảnh hưởng như thế nào:

• Giảm thiểu rủi ro

• Định hướng ra một phương án mới

• Thời gian

• Kết nối với xã hội

• Sự ổn định

Câu hỏi cho bạn đọc: vậy chức năng Dashboard Report của bạn đang mang giá trị nào trong 5 giá trị ở trên.

2. Deep Solution Architecture

Rất dễ để tìm kiếm thông tin với các công cụ AI ngày nay, và bạn sẽ ra quyết định như thế nào.

Bất kỳ kẻ ngốc nào cũng có thể biết, nhưng trọng tâm là phải hiểu.

Có ai đó từng đó: kiến thức, kinh nghiệm và trải nghiệm. Mình cũng cảm nhận khi trở thành một chuyên gia trong lĩnh vực, có kiến thức mang vào thực hành chỉ mới dừng lại ở kinh nghiệm.

Học hỏi từ những bài học đau thương thực tế, sống với nó và biến nó thành kiến thức mới là điều quan trọng. Tại sao có những chuyên gia chỉ trong chớp mắt có thể nhìn được một bức tranh thật hay giả, bởi vì họ đã làm điều đó liên tục trong nhiều năm, và nó trở thành trực giác của họ.

Tiếp cận một vấn đề, chọn đúng solution và design pattern bằng những luận điểm chặt chẽ sẽ khiến thách thức của công việc giảm đi một nữa. Đội ngũ của bạn đang có bao nhiêu giải pháp, và đã lựa chọn giải pháp nào? Tại sao?

3. Stable Quality Execution

Bạn hiểu được đích đến và đã chọn được con đường. Việc còn lại là xây dựng một kế hoạch đủ nguồn lực đi đến đích. Hiểu giá trị và thiết kế không cần nhiều người, nhưng thực thi cần nguồn lực.

Ví dụ như xây một ngôi nhà, có thể chỉ cần 1 kỹ sư làm việc tư vấn và thiết kế kiến trúc. Nhưng sẽ cần nhiều con người gồm nhiều chuyên môn khác nhau thực thi từ xây móng, xây tường, đổ bê tông, thợ điện nước, sơn nước.

Thách thức đặt ra không phải là chất lượng mà là tốc độ

Đội RedBull chỉ tốn 1,88s để hoàn thành tất cả các công việc ở trạm dừng. Bạn có thể xem video như bên dưới.

Nếu lựa chọn giữa an toàn và tốc độ, vấn đề an toàn sẽ luôn được đặt lên hàng đầu. Nhưng nếu tăng khả năng phối hợp, giảm được những lãng phí, an toàn không giảm, thì thời gian tiếp cận thị trường là lợi thế cạnh tranh.

Chất lượng của ngôi nhà được tính bằng tổng hợp kết quả của công sức của mọi người. Một khâu làm không ổn đều sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến kết quả cuối cùng theo định luật cái thùng gỗ.

Một lần nữa mình vẫn muốn nhắc lại, đúng và an toàn vẫn luôn ưu tiên hơn tốc độ.

4. Điểm dung hòa

3 yếu tố mình nhắc đến trong bài rất khó để dung hòa.

• Khách hàng luôn muốn nhanh, rẻ, xịn.

• Giải pháp sẽ luôn hướng tới yếu tố chuẩn chỉnh, trọn vẹn

• Thực thi sẽ quan tâm đến thời gian và chi phí

Việc lựa chọn được một giải pháp dung hòa được điều khách hàng muốn, tuân thủ những nguyên tắc thiết kế và thực thi hiệu quả sẽ cần đội ngũ làm việc với nhau. Xây dựng với nhau về cách phối hợp làm việc, xây dựng bộ tiêu chuẩn cũng như các buổi workshop, training nội bộ.

Trong 6 năm, đội ngũ của mình đã thực hiện liên tục những buổi workshop về các dự án, những điều các bạn học được qua từng giai đoạn. Mọi người cũng nhau trưởng thành, cùng nhau học hỏi từ cả thành công và thất bại và giỏi hơn qua từng dự án.

High performance team không chỉ là cái đích hướng đến mà nó là rất nhiều kỉ niệm và những người đồng “nghiệp”.

Bài viết thuộc thử thách Viết Đều và Hay của Writing On The Net Alumni. #wotn #vietdeuvahay

Một trong những thách thức của bản thân mình là làm người có giá trị. Để có được giá trị thì theo mình là phải làm được việc và làm nó một cách hiệu quả. Mình có mô tả trong một bài viết trước đây về bộ năng lực cốt lõi để trở thành một chuyên gia trong một lĩnh vực. Các bạn có thể xem lại ở đường link bên dưới đây

Viết viết này sẽ tập trung nhiều hơn từng bước để có thể trở nên thành thạo một kỹ năng. Bài hôm nay mình sẽ lấy ví dụ là công việc làm một cây kiếm katana.

Các bước để học hỏi một kỹ năng mới bao gồm:

• Xác định độ phức tạp của công việc

• Hiểu Tiêu chuẩn hoàn thành

• Nắm Tuần tự các bước thực hiên

• Thực hành các kỹ năng cần thực hiện

Bước 1: Xác định độ phức tạp của công việc

Công việc sản xuất ra một cây kiếm Katana sẽ được chia thành nhiều công đoạn khác nhau và nhiều nhiệm vụ khác nhau, tùy vào nhiệm vụ bạn chọn:

• Nhiệm vụ đốt lò: Mức độ 1 - đơn giản: phổ thông, chắc chắn làm được

• Nhiệm vụ dập lưỡi kiếm: Mức độ 2 - kết hợp (complicated): cần phải nắm kỹ lý thuyết và thực hành để có một cây kiếm xịn

• Nhiệm vụ tạo ra kiếm từ vật liệu thô đến hoàn thành: Mức độ 3 - phức tập: Có nhiều yếu tố tác động trong các khâu và cần trình độ như một chuyên gia.

Xác định mức độ phức tạp của công việc sẽ không đơn giản như nhìn vào một bài toán. Phương pháp mà mình đã sử dụng ở trên là phương pháp so sánh tương đối:

• Giữa một công đoạn này với một công đoạn khác.

• Giữa một phần công việc và toàn thể công việc

Nếu không biết bắt đầu từ điểm nào thì bạn cần chia bài toàn của mình thành những phần nhỏ hơn mà tự bạn có thể hình dung được. Như một cây kiếm sẽ bao gồm:

• Chuôi kiếm

• Kiếm cách

• Lưỡi kiếm

• Bao kiếm

• Vân kiếm

Từ góc nhìn về từng việc nhỏ sẽ hình thành được độ phức tạp của góc nhìn tổng quan.

Bước 2: Hiểu Tiêu chuẩn hoàn thành

Việc rèn kiếm sẽ qua nhiều công đoạn, nhưng để đánh giá một cây kiếm xịn sẽ cần nắm được các yếu tố: Màu sắc, độ cong, độ nặng, độ sắt, độ cứng. Và phương pháp thử nghiệm: chém vào các cành trúc và hình nhân bằng rơm để kiếm tra.

Nắm tiêu chuẩn hoàn thành sẽ giúp bạn nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm cuối cùng. Và hình thành cho bạn một lối tư duy ngược lại (planning backward). Bạn sẽ hình dung ngược lại các tiêu chí khi chọn vật liệu, yếu tố nhiệt độ khi mài kiếm.

Khi nắm được tiêu chuẩn hoàn thành, bạn sẽ đặt câu hỏi vậy làm sao để thực hiện được. Mình cũng chuyển sang bước thứ 3, các bước thực hiện.

Bước 3: Nắm Tuần tự các bước thực hiên

Đa phần khi bắt đầu một công việc mới, mọi người thường sẽ bắt đầu với Bước 3: các bước cần làm là gì. Nhưng càng làm càng thấy “phức tạp” hoặc càng làm thì có cảm giác “sai sai”.

Từ nhỏ, mình đã được tiếp xúc với công việc đơn giản hoặc mức độ kết hợp (complicated), nên bước 1 và bước 2 không cần dành quá nhiều sự kỹ lưỡng thì kết quả cuối cùng vẫn đạt ở một mức độ chất lượng nhất định.

Như hình mô tả bên dưới là từng bước thực hiện của việc rèn kiếm. Bước 3 các bước tuần tự thực hiện hay mình còn gọi là quy trình thực hiện. Các bước thực hiện không được truyền lại một cách chính xác và cẩn thận, mức độ ổn định của sản phẩm cũng đạt như mong đợi.

Lời kết

Trở lại câu hỏi của đầu bài, tại sao có một số người thực hiện công việc hiệu quả hơn những người khác. Câu trả lời là Vì họ nắm được khuôn mẫu (Competency) của công việc. Khuôn mẫu đó bao gồm:

• Kiếm thức cơ bản

• Sản phẩm và chất lượng

• Quy trình thực hiện

Khi bạn càng trở nên chuyên gia trong một linh vực, bạn sẽ có cách tiếp cận đúng và xử lý vấn đề ngày càng gọn hơn.

Bài viết thuộc thử thách Viết Đều và Hay của Writing On The Net Alumni. #wotn #vietdeuvahay

Trong một dịp lễ tết, mình có đọc được câu ở trên. Khó khăn khủng khiếp nhưng mình đã trải qua được, thì nó có thật sự là khó khăn hay không? Hay nó là chỉ ảo tưởng ban đầu của bản thân về sự khó khăn đó.

Đó là một trong những động lực khiến mình đi tìm hiểu về phương pháp đánh giá độ phức tạp của một bài toán.

Trong công việc hằng ngày cũng như vậy, bạn có hình dung công việc dễ dàng có thể xử lý trong 5 phút nhưng cũng có những sản phẩm có thể ảnh hưởng lớn đến sinh mệnh một con người?

• Lập trình một file excel lưu trữ đơn hàng cua một quán cafe nhỏ

• Lập trình ứng dụng quản lý tài sản cá nhân từ vài trăm triệu

• Lập trình ứng dụng điều khiển tàu con thoi đưa người lên mặt trăng

Dễ thấy độ phức tạp của những công việc sẽ tăng dần, và tương ứng với bộ năng lực cần để xử lý. Và ở mức độ khó cao nhất, một sai sót nhỏ có thể dẫn đến một kết cục thảm khóc.

Một bạn đã từng hỏi mình khi nào thì cần Solution Architecture trong team. Các dự án trước của bạn làm không có S.A vẫn hoạt động bình thường. Câu trả lời là do độ phức tạp của bài toán.

4 Mức độ phức tạp của một bài toán

Mức độ 1: Simple - đơn giản

Bài toán này thường được mình gọi là bài toán trong môi trường phòng thí nghiệm. Điều môi trường được cài đặt ổn định và có thể tiên đoán được kết quả. Những bài toán đơn giản có thể dùng kiến thức tích lũy từ quá trình đi học phổ thông và đại học để xử lý, và biến được chắc chắn kết quả. VD như giải phương trình bậc 2.

Mức độ 2: Complicated - kết hợp

Ở mức độ 2, bài toán không đơn giản nhưng vẫn nằm trong vùng xử lý của bộ não con người. Không đơn giản là 1 thành phần như mức độ 1, mức độ 2 gồm nhiều yếu tố kết nối với nhau, liên kết với nhau thành một hệ thống theo những nguyên tắc.

Mức độ này, ngoài việc nắm các lý thuyết cơ bản, bạn phải nắm được các nguyên tắc.

Mức độ 3: Complex - phức tạp

Ở mức độ 3, bài toán không chắc chắn được kết quả nhưng có thể dự đoán được.

Khi nhìn toàn cảnh một chiếc máy bay, bạn sẽ thấy có đến hàng trăm bộ phận đang kết nối với nhau để tạo nên một cấu trúc thống nhất. Việc thay đổi kết cấu của một bộ phận sẽ ảnh hưởng đến kết cấu của một bộ phận khác và ảnh hưởng đến mô hình khí động học chung của máy bay.

Có sự hỗ trợ của máy tính và các thí nghiệm mô phỏng, kết quả thực tế được dự đoán và làm cơ sở để con người ra quyết định.

Mức độ này sẽ cần con người biết cách thử nghiệm và ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Mức độ 4: Chaotics - Hỗn loạn

Bão và các hiện tượng thời tiết là đại diện cho các tình huống hỗn loạn mà con người xử lý. Những hiện tượng về xã hội học cũng nằm trong mức độ này, ví dụ khủng hoảng truyền thông bị bóc phốt từ một khách hàng khó tính trên mạng xã hội.

Kinh doanh dịch vụ cũng sẽ thuộc vào mức độ khó này.

Bài toán thường có nhiều biến số nằm ngoài khả năng kiểm soát và dự án bằng các nguyên lý, định lý. Những trường hợp này cũng nằm ngoài định hướng và ý định. Việc lập kế hoạch khẩn cấp hoặc khủng hoảng có thể giúp giảm thiểu một số khía cạnh của tình huống hỗn loạn.

Mức độ này sẽ cần con người biết cách thích nghi với sự thay đổi và học hỏi từ các trải nghiệm. Yêu cầu về sáng tạo cũng là cao nhất ở môi trường hỗn loạn.

Nói cách khác là những bài toán khó hơn, những bài toán ở mức độ Complex - phức tạp và Chaotic - hỗn loạn.

Xây dựng một tòa nhà trên 10 tầng sẽ cần kiến trúc sư. Thiết kế sản phẩm số đủ phức tạp sẽ cần Product Owner và Solution Architect.

Phần còn lại là bạn đang có muốn mở rộng vùng quan tâm và vùng ảnh hưởng của bạn hay không? Câu hỏi mở rộng là viết liên tục trong 30 ngày sẽ thuộc mức độ phức tạp nào?

Bài viết thuộc thử thách viết 30 ngày của khóa học Writing On The Net. #wotn6.

Có câu chuyện về 2 người bạn lâu ngày không gặp với nhau, người bạn A hỏi bạn B:

• Dạo này cuộc sống của bạn ổn chứ hả?

• Ngoài việc chia tay vợ và lái xe xe ô tô bị tai nạn, gãy 2 chân phải nằm viện 3 tháng và tập hồi phục 6 tháng thì mọi chuyện đều ổn

• Ổn vậy là tốt rồi

Bạn A vẫn vừa “nghe”, vừa tiếp tục bấm điện thoại tiếp tục.

Kỹ năng giao tiếp - Communication skills gồm 2 phần kỹ năng truyền đạt và kỹ năng nghe, và đa số các thời gian là mình đều tập khả năng truyền đạt thông tin.

Thực tế số lượng thời gian con người nghe lại chiếm đến 75% thời lượng các cuộc trao đổi, chỉ dành khoảng 25% dành cho việc truyền đạt. Nên lắng nghe có lẽ lắng nghe phần nào đó quan trọng hơn truyền đạt.

Khi bộ não của chúng ta được lập trình muốn nghe những thông tin cần nghe, thì thứ thật sự đọng lại là 4 từ ở cuối câu “Mọi chuyện đều ổn” còn những thông tin phía trước đó gần như bị lược bỏ.

Khám phá có nghĩa là đặt ra những câu hỏi mở và lắng nghe một cách chăm chú những câu trả lời. Đây là nơi bạn xây dựng nhận thức và đánh giá đúng về những mối quan tâm của người khác. Đây là cửa ngõ khám phá, nơi những khả năng mới được bộc lộ.

Kudos cho phiên mở lòng của Writing On The Net#6 có những lời hứa vô cùng dễ thương. Ai cũng biết những cần phải lắng nghe sâu, nhưng hành động như thế nào thì cần những hành động hướng dẫn như bên dưới.

Như lời hứa, bạn chỉ cần lắng nghe chứ không phải phản hồi về lời khuyên.
Hãy tò mò thay vì suy luận.
Hay quan tâm đến người bạn của mình.

Khi đó bạn sẽ tiến đến những tầng sâu hơn của lắng nghe.

• Mức độ 1: Nghe như thói quen. Ở đây mục đích chính của việc nghe nhằm tái khẳng định những điều mình đã biết,

• Mức độ 2: Lắng nghe những điều khác biệt. Bạn dần nghe được thông tin trái chiều, những thông tin ngược lại với những gì mình đang muốn nghe.

• Mức độ 3: Lắng nghe về cảm xúc. Với một trái tim mở, bạn sẽ lắng nghe được cảm xúc của người đối diện: đau khổ, buồn bã, thịnh nộ, kinh ngạc. Nhìn nhận sự việc thông qua đôi mắt của người khác

• Mức độ 4: Lắng nghe bằng một lý trí mở. Bản chất của con người luôn hướng đến cái thiện. Khi lắng nghe ở cấp độ 4, bạn có thể tạo ra những kết nối với tương lai.

Để tiến đến càng tầng 3 và 4, bạn nên giữ một tinh thần khám phá, khi bỏ qua tất cả những thứ gọi là Đạo Đức, Phán Xét, Phân tích và Đúng Sai.

Không cần phải luyện tập, bạn cũng có thể đạt đến mức độ 3. Có lần, mình đã có thao tác sai khiến hệ thống phải ngưng hoạt động trong 2 tiếng. Tiềm thức của mình ngấm ngầm thay đổi ngôn ngữ mình truyền đạt, khiến mọi người cảm nhận được sự gay gắt, khó chịu của mình khi thực hiện thao tác có vẻ lóng ngóng.

Cảm xúc luôn luôn tồn tại, dù bạn thấy hay không. Không chỉ lắng nghe người khác, bạn cũng nên lắng nghe bản thân mình.

Bài viết thuộc thử thách viết 30 ngày của khóa học Writing On The Net. #wotn6.

Thật tế là Software Engineer cũng là con người bình thường, công nghệ là một phần của công việc nhưng không phải là tất cả. Một ngày làm việc sẽ chia làm 2 phần, phần hiện thực giải pháp bằng công nghệ và phần làm việc với con người.

Và công việc Software Engineer là một trong những công việc cần phải tương tác nhiều nhất.

Và để giao tiếp một cách hiệu quả thì việc nói cùng một ngôn ngữ, trình bày ở dạng văn viết và nói.

Thực trạng hiện nay là việc giao tiếp của các bạn Engineer đang gặp rất nhiều vấn đề với kỹ năng viết, nói và trình bày.

Mình từng suy nghĩ tại sao các bạn thường sẽ không mạnh khả năng viết, và có 2 lý do chính:

• Phần đông toàn viết văn dở - Đa số từ chuyên ban A (toán - lý - hóa), cái các bạn viết là công thức, định lý và hàm số. Định kiến với môn Văn là một cản trở lớn cần phải vượt qua để bắt đầu.

• Không thấy viết mang lại kết quả thiết thực nên không viết. Và dần dần không có khả năng viết, mặc dù công việc khó hơn sẽ yêu cầu cao hơn ở kỹ năng viết và trình bày. Không luyện tập thì không có kỹ năng được.

Với lối suy nghĩ tuyệt đối, tuân theo những định lý và công thức có sẵn, kỹ năng giải toán vô cùng khác với kỹ năng viết.

Trong bối cảnh xây dựng những sản phẩm phức tạp, việc trao đổi một cách rõ ràng về bối cảnh bài toán, yêu cầu ràng buộc, giả định cũng như giải pháp là điều bắt buộc.

• Phải cộng tác với những thành viên khác đến từ nhiều chuyên môn khác nhau. Sản phẩm sẽ thay đổi theo thời gian với nhiều yếu tố ngoại cảnh. Nếu không có tài liệu thì không thể cộng tác và đánh giá một cách chi tiết và toàn diện các góc cạnh của một hệ thống phức tạp. Mô hình hóa lên một bản vẽ, một tài liệu mà ai cũng có thể dễ dàng hình dung. Viết và vẽ chính là trao đổi thông tin với đồng nghiệp

  

• Chắc chắn là bạn sẽ quên, tại sao bạn đã làm như vậy. Mình từng làm nhiều dự án trên 3 năm. Nếu không có bộ tài liệu thiết kế được lưu trữ lại, chính bản thân mình cũng không nhớ tại sao hồi đó mình lại quyết định như vậy và chức năng đó để làm gì. Nhìn vào kết quả cuối cùng khi đã tách ra khỏi bối cảnh sẽ rất khó hiểu. Kết quả cuối cùng không phản ảnh quá trình lập luận của bạn. Viết & vẽ chính là trao đổi thông tin với bản thân mình ở hiện tại và tương lai.

  

Một số bạn sẽ hỏi, tại sao trong nguyên lý của Agile lại có câu

Câu nói ở đây không nên hiểu là bắt buộc bạn phải có đầy đủ các tài liệu và chuẩn chỉnh, mà trọng tâm là bạn có giao tiếp một cách rõ ràng chưa? Giao tiếp với đồng nghiệp và giao tiếp với bản thân. Bạn phải trả lời tài liệu như thế nào và khi nào là phù hợp, nếu viết quá nhiều, chi phí cập nhật sẽ tăng theo.

Source code là một sản phẩm của quy trình phát triển phần mềm. Source code sẽ phản ánh chính xác chức năng của sản phẩm sẽ hoạt động như thế nào. Nhưng đó không phải là toàn bộ sự thật.

Nếu bạn đã muốn giao tiếp một cách rõ ràng, thì bạn nên đầu tư vào kỹ năng viết sớm nhất có thể.

Mình recommend bạn khóa học rất xịn “Writing On The Net” với 2 người đồng hành Akwaaba Tùng và Tuấn Mon rất dễ thương. Không phải là học lý thuyết mà bạn sẽ thực hành liên tục trong 30 ngày.

Bài viết thuộc thử thách viết 30 ngày của khóa học Writing On The Net. #wotn6.

Trong phần 1 tập trung vào định nghĩa hoàn thành và Lead Time - chỉ số đánh giá mức độ hiệu quả.

Bài học số 3: Dòng giá trị - Value stream

Dòng giá trị trong các nhà máy có thể hiểu là dòng kết nối các quy trình từ nhập nguyên liệu thô, sản xuất ra thành phần, bán cho người tiêu dùng.

Dòng giá trị công nghệ - Technology value stream là một quy trình biến những giả định kinh doanh thành những dịch vụ công nghệ từ đó mang lại giá trị cho người dùng cuối.

Mục tiêu của dòng giá trị không chỉ dừng lại ở việc là chức năng xuất hiện ở trên môi trường thực tế, và thêm vào đó PHẢI:

• (1) người dùng có thể sử dụng được

• (2) giải quyết được nhu cầu của người dùng

Sứ mệnh của Google là tổ chức lại thông tin trên toàn thế giới, khiến tri thức được phổ biến, dễ dàng truy cập và hữu ích với mọi người. Mỗi chức năng của Google Search đều hướng đến việc giải quyết bài toán bình đẳng truy cập tri thức, xóa bỏ cách biệt về địa lý.

Giá trị của dịch vụ: nội dung trả về liên quan đến từ khóa tìm kiếm, sự hữu ích, chính xác và tốc độ trả về là những chỉ số cần quan tâm.

Dòng giá trị không chỉ tối ưu từ bên phải từ những giả định kinh doanh thành sản phẩm & dịch vụ cho khách hàng, mà vòng phản hồi chất lượng.

Điều quan trọng khi vận hành các hệ thống phức tạp, là những cơ hội để biết được vấn đề và sửa lỗi càng sớm càng tốt, trong một môi trường mà mức độ ảnh hưởng của hệ thống đến người dùng ngày càng cao.

Thử tưởng tượng, một ngày nào đó dịch vụ của Google search trả về thông tin bị sai lệch, thông tin không phù hợp cho trẻ em dưới 18 tuổi, những nội dung bị vi phạm đến bản quyền. Hậu quả khôn lường khi người dùng sử dụng những thông tin sai để ra quyết định.

Bên cạnh đó, vấn đề về dịch vụ ngưng hoạt động do mất điện, quá tải hoặc do thiên tai ở một khu vực, hoặc tấn công, sự cố an ninh mạng là những sự cố đang có tần suất xuất hiện ngày càng nhiều.

DevOps khuyến khích chúng ta tạo những vòng phản hồi chất lượng bao gồm cả hệ thống và con người, liên tục đánh giá và đo lường. Phát hiện và khắc phục vấn đề khi sự cố còn nhỏ, thiệt hại chưa nhiều và chi phí sửa chửa càng thấp, tạo ra tiềm năng cho việc tổ chức có thể họp tập về lâu dài.

Bài học số 4: Xây dựng tổ chức

Thay vì như hình bên trái, các phòng ban được tổ chức theo các chức năng: team network, team thiết kế dữ liệu, team hạ tầng.

Các nhóm tổ chức phối hợp liên chức năng (cross-functional) và hướng theo các dịch vụ (business-value-oriented) là một hình thức mới trong các tổ chức đội nhóm. Việc tạo ra những đội nhóm như vậy trong các tập đoàn là điều không dễ dàng.

Các đội nhóm sẽ sử dụng các bản thông tin, để minh bạch về công việc đang được thực hiện, mức độ ưu tiên, tiến độ và trách nhiệm của mọi người. Thường bảng sẽ được đặt ở vị trí dễ thấy và đông người qua lại.

• Đội nhóm sẽ minh bạch công việc và trách nhiệm của mình với khách hàng và các nhóm phối hợp

• Đội nhóm sẽ minh bạch với bản thân: về tình trạng và đối diện với các bài toán cũng như sự cố đang xảy ra.

Với tinh thần coi những người nhận kết quả công việc của mình như khách hàng nội bộ. Team là người chủ động đảm bảo chất lượng cũng như đưa ra những tiêu chuẩn và tối ưu giá trị cho khách hàng nhận được.

Team sẽ được trao quyền để

• hiểu sự đóng góp của bản thân trong chuỗi giá trị

• quyết định chọn giải pháp

• kiếm soát chất lượng

Team là người chủ động ảnh hưởng đến dịch vụ cung cấp cho khách hàng thay vì chờ approval, chờ bên ngoài giám sát và chỉ đạo.

Cải thiện hiệu quả công việc hằng ngày quan trọng hơn thực hiện các công việc hằng ngày và dành 1 khoảng tối đa 20% thời gian để team nâng cao hiệu suất bên cạnh việc thực hiện các công việc.

Bài viết thuộc thử thách viết 30 ngày của khóa học Writing On The Net. #wotn6.

Để xây dựng được Digital Product, những thành viên trong đội phát triển với nhiều kỹ năng khác nhau từ Product Owner, Development team, QA, Operations, Security phải học cách làm việc với nhau vì mục tiêu chung, tạo ra một dòng chảy (flow) công việc hiệu quả biến những giả định thành sản phẩm.

Devops Handbook là một cuốn sách mô tả về một cuộc cách mạng về cách phối hợp trong các tổ chức công nghệ

Bài học số 1: Như thế nào là hoàn thành

Không thống nhất được định nghĩa hoàn thành là một thảm họa trong quản lý. Định nghĩa hoàn thành là một trong những khái niệm cần thống nhất đầu tiên trong toàn team.

Vẫn còn những đội ngũ hoạt động độc lập và để lại rất nhiều khoảng cách - gaps:

• Design đã hoàn thành thiết kế, có hiện thực thành chức năng hay không thì chưa biết

• Dev đã hoàn thành task, còn chức năng tiếp theo như thế nào thì không biết

• QC ngồi chờ features để bắt đầu kiểm thử và mục tiêu của họ là cản trở chức năng lỗi (hoặc có tiềm năng lỗi) được đi qua.

• DevOps chờ chức năng được QC xác nhận hoàn thành, rồi đưa ra chục checklist cho Dev điền trước khi đưa lên Production. Nếu có rủi ro thì manager phải sign-off, chịu trách nhiệm.

Con người chỉ là công cụ lắp vào quy trình và thực thi công việc. Hiện nay, vẫn còn những đội ngũ quan liêu, không quan tâm đến giá trị cho người dùng.

Quy trình không đóng vai trò giúp các bộ phận chuyên môn hóa phối hợp mà thành cản trở giết chết productivity của doanh nghiệp.

Người chịu đựng duy nhất là Người Dùng (Customer), chức năng không sử dụng được, càng sử dụng càng bực mình.

Có 2 loại người dùng (customer)

• Người dùng bên ngoài (External customer): là người trả tiền để sử dụng dịch vụ mà chúng ta tạo ra

• Người dùng nội bộ (Internal customer): là người sẽ nhận và xử lý những công việc ngay sau khi mình hoàn thành và bàn giao.

Ngoài việc có thể sử dụng, đặc điểm thứ 2 của hoàn thành là đã hoạt động như thiết kế ban đầu mà không tốn thêm extra effort từ người dùng.

Viết một bài blog được gọi là hoàn thành khi nội dung bài viết được public lên trên mạng và có thể truy cập thông qua đường link. Người người không tốn thêm chi phí chờ, hoặc bị ảnh hưởng bởi nội dung sai.

Định nghĩa hoàn thành sẽ đánh giá cho cả 2 tập người dùng ở trên:

• Người dùng bên ngoài: chạm tay được vào chức năng

• Người dùng nội bộ: sử dụng kết quả từ khâu trước để tiếp tục các công đoạn tiếp theo.

Thường mình thấy sẽ dễ hiểu định nghĩa hoàn thành cho người dùng bên ngoài, nhưng không để ý đến người dùng nội bộ.

Trong mô hình của các tổ chức lean, người dùng nội bộ được ưu tiên hơn người dùng bên ngoài. Vì phối hợp liên chức năng (cross-functional), nên việc các bên phải hiểu các kết quả của nhau cũng rất quan trọng. Những ngầm định về trách nhiệm và định nghĩa hoàn thành khiến việc phối hợp trở nên cồng kềnh và tốn thời gian trao đổi qua lại.

Bài học số 2: Lead time và process time

Lead Time (thời gian giao hàng), được tính từ khi yêu cầu được tạo ra cho đến khi yêu cầu đó được đáp ứng, và đó là trải nghiệm dưới góc độ của người dùng.

Hình bên dưới mô tả một trường hợp cụ thể, dưới góc độ của khách hàng sẽ trải nghiệm cần 10 tuần (~ 70 ngày) thì nhu cầu mới được đáp ứng. So sánh với công việc thực hiện chỉ 7.5 ngày, ít hơn gần 10 lần.

Các bộ phận chuyên môn hóa không có sự kết nối liền mạch và có thời gian chờ xử lý giữa các công đoạn.

Như ví dụ ở đầu bài, các team chờ nhau và phụ thuộc vào một ai đó để công việc liền mạch.

Một tình trạng mà mình thấy, khi các team đều bận rộn nhưng các dòng chảy công việc không được mượt mà, không hiệu quả. Tất cả thành viên đều có nhiều công việc, nhiệm vụ khác nhau.

Khi thấy nhân sự không có công việc, Manager tạo ra nhiều sáng kiến để team thực hiện. Và khi bận rộn với nhiều công việc khác nhau, thước đo chăm chỉ, thước đo tối ưu thời gian làm việc đã lấn át thước đo trải nghiệm người dùng.

Vì khi đó sự quan tâm của các team không giống nhau, nhân sự không ưu tiên cho các giai đoạn phối hợp và không tạo ra một hiệu quả chung cho trải nghiệm khách hàng cuối.

Lead time là một thước đo định nghĩa lại sự hiệu quả của doanh nghiệp.

Bài viết thuộc thử thách viết 30 ngày của khóa học Writing On The Net. #wotn6.

Cuốn sách là tập hợp 15 bài viết của Peter F. Drucker được công bố trên tạp chí Harvard Business Review (HBR). Trong đó bài viết "Nhà quản trị hiệu quả" được viết muộn nhất vào năm 2004 và bài viết "Quyết định một cách hiệu quả" ra đời sớm nhất vào năm 1967. Mình tóm tắt một số điều mà mình tâm đắc với cuốn sách.

Cụm từ được nhắc đến nhiều nhất trong cuốn sách cũng là từ "hiệu quả". Doanh nghiệp được trao nhiệm vụ làm gia tăng giá trị và tạo ra của cải, chứ không phải quản lý chi phí.

Vì vậy hiệu quả mặc định luôn là ưu tiên hàng đầu vì nó là nhu cầu của mọi doanh nghiệp.

Học hỏi liên tục là phần không thể tách rời khỏi những thành tựu về năng suất, làm tốt hơn những việc chúng ta đã làm tốt, khai thác cơ hội mới tạo ra hiệu quả.

Từ trong một bài viết khác sự ra đời của tổ chức mới xuất bản năm 1988, P.Drucker cũng đề cập đến những tổ chức hiện đại hoạt động dựa trên thông tin và cấu trúc của tổ chức sẽ dần "phẳng hơn". Thông tin là dữ liệu mang tính kết nối và có mục đích, do đó việc chuyển đổi dữ liệu thành thông tin cần kiến thức.

Và theo định nghĩa kiến thức luôn được chuyên môn hóa, ví dụ như bác sĩ, hoặc kỹ sư. "Tri thức chủ yếu nằm ở lớp nhân sự dưới cùng" của các cơ cấu tổ chức, bao gồm các nhóm chuyên viên tự phụ trách các công việc khác nhau và tự định hướng công việc của mình.

Không có kiến thức, thứ nằm trong những nhân viên tri thức, thì máy móc, công cụ cũng trở nên vô dụng. Tuy nhiên, kiến thức cũng cần được ứng dụng vào thực tiễn chứ không phải để "biết".

Ở công ty mình đang làm việc, hoạt động chính của nhóm không chỉ dừng lại ở phát triển các hệ thống Backend, mà còn liên tục retrospective, rèn luyện học hỏi, tìm kiếm cách làm mới hiệu quả hơn. Con người là tài sản quan trọng nhất trong tổ chức, các hoạt tập học tập là phần không thể thiếu.

Bài viết thuộc thử thách viết 30 ngày của khóa học Writing On The Net. #wotn6.

Hoàn hảo trong việc viết tài liệu

Đam mê về kiến thức, follow các tác giả nổi tiếng trong ngành, đọc từ sách đến blog hết bài này đến bài khác, mình cũng muốn xây dựng kỹ năng viết cho bản thân.

Nhưng mỗi lần đặt tay vào bàn phím, để viết tài liệu, viết được 1-2 câu lại thấy không hoàn hảo. Viết thì phải có cấu trúc mở bài, lập luận theo nhiều khía cạnh, nội dung phải chuyên sâu. Một bài viết phải dài 1 - 2k từ mới là một bài hoàn hảo. Và đặc biệt là không được sai lỗi chính tả. Tất cả những suy nghĩ đó đã khiến mình ngưng viết.

Hoàn hảo trong lựa chọn giải pháp tối ưu nhất

Một trong những động lực cho việc tìm tòi những cái mới đó là High Standards - tiêu chuẩn cao trong giải pháp và chất lượng sản phẩm khi mình tham gia cho dự án.

Càng thử nhiều, vọc nhiều. Mình lại có xu hướng trì hoãn ra quyết định, mà dành nhiều thời gian hơn cho việc research. Một dạng của FOMO, nghi ngờ về hiểu biết hiện tại của bản thân đã bao gồm giải pháp tốt nhất chưa? Nếu có giải pháp tốt hơn ở ngoài kia thì sao? Mình đã dành đủ thời gian tìm hiểu kỹ chưa?

Việc kỳ vọng vào việc có một giải pháp tiêu chuẩn cao tạo áp lực khiến mình trì hoãn ra quyết định và không bắt tay vào công việc. Và khi deadline tới, thời gian không còn nhiều, phần triển khai lại làm một cách khá hời hợt.

Cảm giác quá tải khi có nhiều thứ muốn làm nhưng chưa bắt đầu. Nhiều lần không hài lòng với kết quả vì nó chưa hoàn hảo như mình mong đợi. Và đó là một trong những thách mức mà mình phải vượt qua.

Sự khác nhau giữa chất lượng (Quality) và đẳng cấp (Grade)

Grade tạm dịch là phân khúc.

A low-grade product may not be a problem.
Việc lựa chọn một phân khúc bình dân, hạng thấp không phải lúc nào cũng là vấn đề.

Lấy ví dụ trong lĩnh vực xe ô tô, các dòng xe ô tô hiện nay đều được phân hạng theo từng phân khúc khác nhau dựa trên các tiêu chí về kích thước và dung tích của xe.

Và tùy vào nhu cầu, người mua sẽ lựa chọn phân khúc phù hợp với nhu cầu và năng lực cụ thể.

Quality, tạm dịch là chất lượng.

A quality level that fails to meet quality requirements is always a problem.
Lựa chọn giải pháp không đáp ứng yêu cầu một rắc rối

Chất lượng là mức độ yêu cầu chất lượng mà giải pháp cần đạt để thỏa mãn yêu cầu đề ra. Ví dụ bạn cần tổ chức một buổi picnic cho 7 người ở Vũng tàu vào cuối tuần này bạn sẽ được lựa chọn các phương án và mức độ đầu tư khác nhau:

• Thuê xe khách xuống vũng tàu, hoặc đi tàu cánh ngầm

• Thuê xe tự lái có 7 chỗ ngồi và có đủ khoang hành lý

• Tự mua xe 7 chỗ và chở mọi người đi.

Lựa chọn một chiếc xe sedan hạng B tối đa 5 chỗ ngồi không đủ đáp ứng tiêu chí.

Chúng ta cần phân biệt giữa Quality & Grade:

• Quality: các tiêu chí chất lượng tối thiểu cần thỏa mãn

• Grade: Phân khúc tiêu chuẩn

Khi bắt đầu làm một việc gì đó, nên tập trung xác định chất lượng tối thiểu cần thỏa mãn theo nhu cầu của đề bài, lựa chọn phân khúc phù hợp hơn là mong đợi kết quả thuộc phân khúc càng cao càng tốt.

Hoàn thành không phải là kết thúc

Thay vì chờ đợi phiên bản hoàn hảo nhất. Hoặc không hài long khi chưa đạt được tiêu chuẩn như mong đợi.

Mình chọn giải pháp sẽ làm nhiều phiên bản. Việc đầu tiên của mình sau khi viết bài xong là publish lên mạng trước, đi uống 1 ly nước rồi sau đó vào edit content.

Hoàn thành không phải là kết thúc. Nếu có gì sai, thì mình sửa thôi. Biết càng sớm, chi phí xử lý hậu quả càng thấp.

Hoàn thành không có nghĩa là tiêu chuẩn thấp. Hoàn thành là việc đóng gói giá trị hoàn thiện. Nếu tìm ra được những ý tưởng hiệu quả hơn, thì mình nâng cấp lên. Tiếp tục đóng gói giá trị.

Phân khúc phù hợp đồng nghĩa luôn luôn thấp. Thấp giai đoạn đầu và nâng cấp lên giai đoạn sau.

Chí ít bạn chưa hoàn hảo, thì bạn cũng đã hoàn thành

Bài viết thuộc thử thách viết 30 ngày của khóa học Writing On The Net. #wotn6.