El pasado 28 de octubre, Caracas Campus se convirtió en el epicentro del lanzamiento oficial de nuestra firma Summa Consulting. Lejos de ser un evento puramente corporativo o de autopromoción, quisimos que la presentación de nuestra consultora dejara sobre la mesa un diagnóstico clínico sobre el momento actual de la economía y el entorno venezolano.

Con proyecciones que ubican la inflación acumulada en 361% y un crecimiento del PIB real estimado en 6,8% para el cierre de 2026, los ponentes —Ricardo Penfold, Félix Seijas, Benigno Alarcón y Asdrúbal Oliveros— no hablaron únicamente de cifras aisladas sino que dejaron 4 lecciones que queremos rescatar hoy en esta edición, que por supuesto, es muy especial.

1. La paradoja del nuevo ciclo: Empezamos a tener los problemas de crecer

Durante años, la conversación empresarial en Venezuela giró en torno a la supervivencia, la contracción y la resistencia ante un mercado colapsado. Sin embargo, el análisis de Summa Consulting marca un punto de inflexión.

• La lección: El crecimiento económico ya no es una hipótesis lejana, pero trae consigo un nuevo conjunto de dolores de cabeza estructurales. Como se señaló en el evento, al inyectar mayor producción petrolera y actividad comercial, la infraestructura existente colapsa.

• El reto operativo: Faltan energía eléctrica estable, capacidad óptima en terminales, y vías o redes de transporte que soporten volúmenes más altos de mercancía. Crecer ya no es solo vender más; es gestionar las fricciones operativas de una infraestructura que no está a la altura del repunte.

2. El crédito sigue siendo anémico frente a las necesidades reales

Uno de los puntos más lúcidos de la jornada fue poner la lupa sobre la profundidad financiera del país. Aunque el crédito bancario muestra signos de vida, las distancias con el resto de la región son abismales.

• La lección: Contar el crédito interno y sumarle el financiamiento internacional apenas nos lleva a representar entre un 7% y 7,5% del PIB en cartera de crédito.

• El contraste: El promedio de la región latinoamericana ronda el 50%. Pensar que en pocos años se van a resolver distorsiones acumuladas tras casi una década de sanciones y default financiero es, en palabras de los expertos, una ilusión. La estrategia financiera debe planificarse asumiendo un apetito de riesgo muy medido y fuentes de fondeo creativas o internas.

3. El radar de la transición: pequeños hitos y señales a medir rumbo a 2027

El lanzamiento de Summa Consulting dejó una lectura clara sobre el tablero político: la transición no es un evento repentino, sino un proceso de calibración constante que exige a las empresas dejar de apostar a fechas cerradas y empezar a medir hitos concretos. Con el horizonte de una posible elección presidencial, las empresas se preguntan: ¿Cuáles son esos pequeños hitos y variables que deberíamos monitorear paso a paso en los próximos meses?

• La arquitectura institucional y las reglas de juego: Hay que vigilar de cerca señales como la renovación efectiva de autoridades en el Consejo Nacional Electoral (CNE) o el Tribunal Supremo de Justicia (TSJ), así como el estatus jurídico de los acuerdos de gobernabilidad.

• El pulso del conflicto social y la movilización: La transición también se mide en las calles y en la capacidad de organización de los actores sociales. El termómetro de la presión interna —medido a través de la temperatura de la conflictividad laboral, gremial y vecinal— indica el margen de maniobra con el que cuenta el liderazgo político.

• El reordenamiento de alianzas y la reinserción internacional: la postura de actores externos clave (en particular, el rol de Estados Unidos y los incentivos en torno al régimen de licencias petroleras) condiciona la velocidad del proceso.

4. Inteligencia de negocio y logística: los escudos de una demanda fragmentada

El consumo masivo no fluye de manera uniforme ni lineal en todos los sectores de la economía; hay ganadores muy claros y sectores que siguen sufriendo un bache profundo debido a la asimetría en la distribución de los ingresos.

• La lección: En un mercado heterogéneo y selectivo, las corazonadas gerenciales ya no sirven.

• El imperativo: Las empresas deben profundizar drásticamente en la inteligencia de negocio y la analítica de datos para entender exactamente dónde está su cliente objetivo. La logística deja de ser un departamento de soporte secundario para convertirse en el núcleo central de la rentabilidad corporativa.

EL RECAP QUE NO PUEDES PERDERTE

Subscribe now

Share

Las expectativas para las empresas sobre la incidencia del intervencionismo del gobierno venezolano en la economía nacional deben tener en cuenta que hay en marcha, de la mano del gobierno de Estados Unidos, un proceso de reformas del que puede surgir una nueva institucionalidad. La pregunta clave para las empresas es: ¿qué tipo de instituciones surgirán? ¿Serán, a partir de la tipología de los galardonados con el Nobel de Economía Daron Acemoglu y James Robinson, instituciones extractivas, como las que Venezuela ha tenido por años, o instituciones inclusivas?

Si siguen siendo extractivas, el clima para la inversión muy probablemente seguirá siendo de alto riesgo. La falta de Estado de Derecho (resguardado por un sistema democrático en el que el gobierno tiene que legitimarse cada cierto tiempo y por lo tanto debe evitar ejercer el poder de forma arbitraria) pudiera prestarse para nuevas intervenciones en favor de intereses económicos con escasos beneficiarios y en detrimento de los demás.

Si son instituciones inclusivas, las condiciones para la inversión podrían mejorar considerablemente. El Estado de Derecho garantizaría un mercado más o menos libre, en el que todas las empresas tienen oportunidad de éxito. Dicha institucionalidad tendría que consolidarse y dar muestras de estabilidad a largo plazo para que los actores económicos recuperen la confianza.

Hay una tercera posibilidad, en la que no hay una transformación hacia instituciones políticamente inclusivas, pero el Estado de todas formas promueve cierto ambiente de libre mercado (como en Emiratos Árabes Unidos). Puede haber condiciones para el florecimiento de la economía, pero siempre van a estar condicionadas a la voluntad privada del gobernante, en vez de garantizadas por instituciones despersonalizadas.

Las empresas con mayor probabilidad de supervivencia o incluso crecimiento serán las que entiendan que cualquiera de estos escenarios es posible y que deben estar preparadas para adaptarse a ellos.

Es recomendable desarrollar planes para cada escenario, teniendo en cuenta las necesidades de cada empresa, y monitorear de forma continua la situación política para determinar cuál ejecutar. Hay factores que se pueden observar para estimar qué tiene más probabilidad de concretarse:

Elementos a monitorear

• La nueva legislación económica, como las reformas a leyes en materia petrolera y minera.

• La mesa de negociación entre las autoridades interinas y la Asamblea Nacional electa en 2015.

• Las elecciones de mitad de período en Estados Unidos y el efecto de la composición del Congreso norteamericano resultante en la capacidad de la Casa Blanca para incidir en Venezuela.

• La situación de dirigentes opositores en el extranjero y los impedimentos que tengan para regresar al país.

Subscribe now

Share

Cada vez falta menos para el 2027 y con él se asoma la amenaza de nuevos competidores, que traen procesos optimizados, productos innovadores y un músculo financiero innegable. Ante este escenario, las empresas en Venezuela deben preguntarse: ¿Cómo se hace para enfrentar a estos nuevos competidores? En esta edición de Typing Business nos enfocaremos en un nuevo sistema que está siendo adoptado por una gran cantidad de emprendedores en todo el mundo.

¿Qué son agentes y en qué se diferencian de la IA que conocemos?

Para la persona común, la IA suele ser sinónimo de un modelo de lenguaje (LLM, por sus siglas en inglés), como el chat interactivo al que acudimos para resolver una duda. Sin embargo, los modelos de lenguaje son tan solo uno de los distintos modelos de IA generativa. El LLM es esencialmente un sistema sofisticado que predice cuál es la siguiente palabra o fragmento de texto más adecuado basándose en lo que ha leído antes. Es un cerebro encerrado: responde si se le pregunta, pero carece de memoria del mundo real, no puede tocar el entorno exterior y olvida rápido apenas cerramos la pestaña.

Un agente de IA, en contraste, es un sistema dinámico que utiliza ese modelo de lenguaje como motor de razonamiento, pero le añade tres componentes críticos:

• Memoria y contexto continuo: Recuerda interacciones pasadas, políticas corporativas y objetivos estratégicos a largo plazo.

• Capacidad de planificación: Frente a tareas complejas, el agente formula un plan de pasos a tomar y monitorea su propio progreso.

• Acceso y ejecución de herramientas: Puede interactuar directamente con el entorno: consultar APIs bancarias, leer hojas de cálculo en el ERP, redactar contratos y comunicarse con clientes o proveedores.

Las dos caras de la moneda

Sería ingenuo concluir que las empresas consolidadas están condenadas a desaparecer mañana, o que, por su lado, cualquier startup con tres agentes tiene una ventaja competitiva garantizada. El análisis riguroso exige mirar ambos lados:

El dilema de la empresa tradicional: Las empresas consolidadas enfrentan un clásico dilema del innovador y severos costos de transición:

1. Datos fragmentados: Para que un agente funcione, necesita datos limpios y sistemas interconectados. La mayoría de las compañías maduras operan con islas de información (i.e. información que solo maneja un departamento o ciertas personas de la organización), hojas de cálculo aisladas y sistemas heredados (legacy costs) costosos de reemplazar.

2. Resistencia cultural: La resistencia al cambio dentro de la jerarquía corporativa rara vez es técnica; viene en cambio a raíz de incentivos de poder y de preservar los puestos como están.

3. El costo de implementación: Una corporación con márgenes sólidos duda a la hora de automatizar sus procesos si ello representa frenar la operación (bien sea en cierta medida nada más), frenando a su vez su facturación por días o modificando su estructura de tarifas actual.

La vulnerabilidad de la startup nativa: Los emprendimientos nativos de IA tampoco tienen la vida resuelta.

• Barreras de entrada bajas: Construir una capa delgada sobre modelos comerciales de IA no constituye una ventaja competitiva duradera si cualquier competidor puede recrear el flujo de agentes en un fin de semana.

• Dependencia: Las empresas nativas de IA quedan a merced de los grandes proveedores globales de cómputo (e.g. OpenAI, Anthropic, Google) y de los precios y políticas que ellos escojan.

• La ventaja del incumbente: Las empresas consolidadas poseen lo que a la startup le toma años construir: canales de distribución probados, confianza de marca, cartera de clientes y flujo de caja libre. Si las empresas tradicionales pueden sortear la transición, su escala puede aplastar a cualquier pyme.

El terreno venezolano: Apalancamiento en la escasez

En la economía venezolana, con créditos escasos, distorsiones multimoneda y una prolongada fuga de talento técnico y administrativo, la adopción de agentes de IA no es un capricho: es una estrategia de supervivencia. Las empresas no necesitan esperar a desarrollar su propia tecnología; en cambio, pueden capitalizar sobre el fenómeno del leapfrogging (saltarse etapas, similar a cómo se saltó la telefonía fija para adoptar directamente la móvil):

• Compensar la falta de talento calificado: En caso de tener una escasez de analistas financieros, gestores de inventario o soporte de operaciones, las empresas pueden puede mitigar el daño desplegando agentes que estandaricen y supervisen procesos repetitivos.

• Automatizar procesos manuales: Conciliar pagos, cuentas en divisas, bolívares e instrumentos de pago digitales consume cientos de horas hombre semanales en las tesorerías venezolanas. Un ecosistema de agentes orquestado para auditar y conciliar estos flujos en tiempo real reduce pérdidas por arbitraje y errores operativos a una fracción de su costo.

• Estructuras de costos bajas: Reducir los costos fijos operativos permite a las empresas mantener precios competitivos sin asfixiar su capital de trabajo.

Recomendaciones para la acción

Para traducir esta visión a la práctica empresarial, todo negocio debería estructurar su hoja de ruta en cuatro etapas:

1. Auditoría de fricciones y cuellos de botella:

• · Mapear todos los procesos donde el tiempo de respuesta sea lento pero que no requieran un gran juicio (conciliación de tesorería, categorización de pedidos, respuestas a preguntas frecuentes, validación de inventarios).

• Descartar la automatización de procesos rotos: automatizar un mal proceso solo genera ineficiencia a mayor velocidad.

2. Interconexión de datos:

• · Centralizar la información crítica en bases de datos o repositorios estructurados con accesos vía API.

• · Establecer protocolos claros de gobernanza: qué datos son públicos, cuáles confidenciales y qué límites de permisos tendrá cada sistema.

3. Diseñar el piloto autónomo cerrado:

• · Implementar un agente con alcance delimitado (Human-in-the-loop): el agente procesa, razona, prepara la acción y un humano calificado da el visto bueno antes de la ejecución.

• · Medir métricas de impacto tangibles: costo por transacción procesada, tasa de error y horas-hombre liberadas.

4. Despliegue:

• · Retirar progresivamente la supervisión humana en tareas validadas y redirigir el talento interno hacia labores comerciales y de toma de decisiones.

• · Ajustar los incentivos del equipo: premiar a los colaboradores que descubran nuevas áreas de automatización, disipando el temor al despido mediante la reubicación en áreas de alto valor agregado.

Subscribe now

Share

Edición 111 de Typing Business y la primera con nuestra nueva consultora: Summa. Apostamos por una visión renovada del ecosistema de negocios local y tenemos la firme intención de estar junto a las empresas ante los cambios que vivimos. Te invitamos a conocer nuestra propuesta de valor en nuestra página web, Instagram y X.

Venezuela cerrará 2026 con una economía que se mueve y con un 2027 que, según las estimaciones de Summa, sería todavía mejor. Es un entorno más favorable para hacer negocios y más cercano a nuestros tradicionales socios occidentales. Sin embargo, un mejor entorno no es uno más fácil. Más actividad atrae a más jugadores, y muchos de ellos llegan con más recursos y más experiencia en otros mercados. Para las empresas locales, la pregunta relevante es si estarán listas cuando esa competencia y ese capital lleguen.

Balance 2026 / Proyección 2027: la huella de lo aprendido frente al mapa de lo posible.

Nuestras estimaciones en SUMMA apuntan a que la economía crezca 6,8% este año y 12,8% en 2027. El consumo privado, el terreno natural de los negocios locales, pasaría de 6,6% a 15,5%. Parte del dinamismo del consumo en 2026 se concentrará en el último trimestre, una última oportunidad para salvar un año que en algunos sectores lo sufrieron más que otros.

La inflación en bolívares seguiría cediendo, de más de 300% en 2026 a cerca de la mitad el próximo año, aunque en niveles todavía muy altos. La apuesta por la eliminación de la brecha cambiaria podría apuntar a una disminución más significativa de la inflación en dólares. Por su parte, las exportaciones brutas subirían de USD 40,5 a 44,5 miles de millones —50% de lo que generaba la Venezuela del boom petrolero de hace unos quince años—. Son proyecciones y no certezas, pero dibujan un escenario de expansión.

Un entorno mejor, pero con fricciones que seguirán presentes

• Más competencia, con más músculo. Los nuevos entrantes traen capital, tecnología, procesos probados y experiencia en otros mercados. Competir solo con la ventaja de haber estado aquí no es suficiente.

• Fallas regulatorias e institucionales. Con algunas dudas aún de hacia dónde van los cambios regulatorios e institucionales, pero sobre todo con preguntas acerca de cuánto tiempo tomarán. Las empresas deben planificar con escenarios y no depender de un único calendario.

• Ausencia de financiamiento masivo. El crédito bancario todavía no alcanza para financiar el crecimiento a escala. Buena parte de la expansión dependerá de la caja propia y del capital de socios.

• Servicios públicos que aún fallan. Esperamos que mejoren, pero mientras tanto seguirán elevando los costos y los riesgos operativos.

Conclusión

Las empresas tienen un margen de maniobra para prepararse en varios temas:

1. Poner orden en las finanzas. Estados financieros oportunos y consolidados, control de costos y una proyección de caja confiable. Es lo primero que revisa cualquier inversionista o aliado.

2. Mejorar la eficiencia operativa. Procesos documentados, costos por producto conocidos e indicadores de gestión que se revisen con regularidad. Para esto, la integración con inteligencia artificial es cada vez más relevante.

3. Construir estructuras de gobierno corporativo. Juntas con funciones claras, separación entre accionistas y gestión, y reglas de decisión formales. Esto da confianza y reduce riesgos en cualquier negociación.

4. Consolidar la marca y la relación con el cliente. Es la ventaja competitiva más difícil de copiar para quien llega de afuera.

5. Evaluar alianzas con criterio. Con otros competidores locales para ganar escala, o con inversionistas externos. En ambos casos, definir de antemano qué se está dispuesto a ceder y estructurar el acuerdo para incorporar capital y experiencia sin diluirse en el proceso.

6. Planificar por escenarios. Considerar que los cambios regulatorios y la mejora de los servicios públicos pueden avanzar más lento de lo esperado y tener planes de contingencia.

El 2027 favorecerá a quienes lleguen preparados. Para muchas empresas venezolanas, el trabajo de fondo se hace este año.

Subscribe now

Share

En las últimas dos semanas Venezuela firmó, en paralelo, una serie de acuerdos energéticos que reconfiguran quién opera qué en el subsuelo venezolano: desde un pacto sin precedentes con una petrolera privada poco conocida hasta ampliaciones millonarias con jugadores tradicionales como Chevron y Eni. La cobertura ha sido intensa pero fragmentada, y no es raro terminar con más preguntas que respuestas sobre quién firmó qué, con quién y bajo qué condiciones.

Esta edición no busca emitir un juicio sobre si estos acuerdos son buenos o malos para Venezuela. El objetivo es más simple: ordenar lo que efectivamente se anunció y firmó y separarlo con claridad de lo que todavía es incierto, está en disputa legal o depende de decisiones que aún no se han tomado.

Los acuerdos, uno por uno

• NABEP (North American Blue Energy Partners). El más grande y mediático. El gobierno de EE.UU. —a través de los departamentos de Estado y de Guerra— alcanzó con esta petrolera privada, de Alejandro Betancourt López, un acuerdo para operar 17 campos venezolanos con reservas estimadas en 65.000 millones de barriles. Washington recibe 35% de participación accionaria y acceso preferencial al 20% de la producción a precio de costo. La inversión proyectada ronda los US$100.000 millones en cinco a diez años.

• Chevron. Formalizó con PDVSA la actualización de los contratos de sus empresas mixtas Petroboscán, Petropiar y Petroindependencia bajo la nueva Ley de Hidrocarburos venezolana. Anunció una inversión de US$7.000 millones en cinco años para duplicar su producción actual hasta unos 600.000 barriles diarios, e informó la operación de dos campos adicionales en Carabobo, en la Faja del Orinoco.

• Eni. Firmó un contrato de participación productiva con PDVSA para operar el bloque Junín 5, en la Faja del Orinoco, junto con un acuerdo de transición para esa área. Es un acuerdo más acotado que el de Chevron, centrado en un solo bloque.

• GE Vernova. No es petrolera sino de infraestructura eléctrica. Firmó dos convenios: uno con PDVSA para recuperar infraestructura eléctrica asociada a operaciones petroleras, y otro con Corpoelec para varios proyectos de fortalecimiento del sistema eléctrico nacional.

• BP, Shell, Repsol y Maurel & Prom. No firmaron acuerdos nuevos en esta tanda, pero continúan operando bajo licencias generales de la OFAC que el Tesoro de EE.UU. ha venido renovando y ampliando desde junio, permitiéndoles exploración, producción, exportación y provisión de tecnología en el sector petrolero, petroquímico y eléctrico venezolano.

Lo que está en el horizonte

• La base legal del 35% de EE.UU. en NABEP. La Oficina de Capital Estratégico del Pentágono —el brazo que tomaría esa participación— no tiene, según reportes y análisis jurídicos, autorización expresa del Congreso para adquirir participaciones accionarias en empresas privadas. Existe una propuesta legislativa para el año fiscal 2027 que le daría esa potestad, pero solo cubriría minerales críticos y baterías, no petróleo, y aún no ha sido aprobada.

• Si el otorgamiento a NABEP cumple con la ley venezolana. Juristas señalan que la Ley Orgánica de Hidrocarburos reformada en enero de 2026 exige concurrencia de ofertas para la mayoría de las adjudicaciones, y que la asignación directa de 17 campos a una sola empresa, sin licitación, abre dudas sobre su encaje legal.

• Los tiempos reales de producción. Buena parte de los campos asignados a NABEP son bloques “verdes”, sin infraestructura previa, por lo que existen estimaciones que explican que los campos tardarán entre tres y cuatro años antes de que empiecen a producir. Esto también aplica, en menor medida, a los campos que Chevron comenzará a operar en Carabobo.

• El impacto en el precio de la gasolina en EE.UU. La Casa Blanca ha proyectado ahorros para el consumidor estadounidense, pero los análisis disponibles hasta ahora sugieren que cualquier efecto sería de largo plazo, y no se materializaría antes de las elecciones de medio término.

• El futuro del régimen de sanciones. Las licencias de la OFAC que amparan a BP, Shell, Repsol, Chevron, Eni y Maurel & Prom son autorizaciones específicas y revisables, no un levantamiento general de sanciones. Su renovación, ampliación o revocación seguirá siendo una variable a monitorear en los próximos meses.

Conclusión

Lo que hoy es un hecho consumado son los acuerdos alcanzados: Venezuela cerró en menos de dos semanas un conjunto de convenios que involucra a un actor de peso nuevo y central (NABEP), a operadores tradicionales que amplían su presencia (Chevron, Eni), a una compañía de infraestructura eléctrica (GE Vernova) y a un grupo de petroleras que sostienen su operación bajo licencias de la OFAC (BP, Shell, Repsol, Maurel & Prom). En conjunto, representan la reconfiguración más significativa del mapa petrolero venezolano de las últimas décadas.

Lo que todavía no es un hecho consumado es casi todo lo demás: si el vehículo legal que sostiene la participación de EE.UU. en NABEP resiste el escrutinio del Congreso estadounidense, si la forma en que se adjudicaron los campos se ajusta a la propia ley de hidrocarburos venezolana, cuánto tiempo tomará que la producción adicional se traduzca en barriles reales, y si el esquema completo sobrevive a los ciclos políticos de ambos países. Ninguna de estas preguntas tiene, a la fecha, una respuesta definitiva — y probablemente no la tenga en el corto plazo.

Para quien sigue este tema desde la óptica de negocios o inversión, la lectura práctica es doble: por un lado, hay una señal clara de apertura y de interés de capital internacional en el sector energético venezolano, algo que no ocurría en esta magnitud desde hace años. Por otro, buena parte de esa apertura descansa todavía sobre bases jurídicas y políticas que están siendo cuestionadas o que simplemente no se han terminado de construir. Vale la pena seguir la evolución de estos acuerdos no por el anuncio en sí, sino por lo que ocurra en los próximos meses en el Congreso de EE.UU., en los tribunales y en la ejecución operativa sobre el terreno.

Subscribe now

Share

La semana pasada fue noticia la contratación de un diputado de la Asamblea Nacional del economista estadounidense Steve Hanke —conocido por su trabajo en esquemas de convertibilidad y caja de conversión— como asesor especial en materia económica, con el mandato de avanzar hacia una dolarización total que formalice una dolarización en Venezuela. Sin embargo, el presidente de la Asamblea Nacional, Jorge Rodríguez, calificó la noticia de “absurda” y negó que exista un mandato oficial del Ejecutivo en esa dirección. Para la gerencia venezolana, la pregunta relevante no es si Hanke fue contratado o no, sino qué tan lejos está esto de convertirse en política de Estado, y qué deben hacer las empresas mientras el debate se resuelve.

Sectores en la mira: quién gana, quién pierde

Los más expuestos: manufactura y producción local. Una dolarización formal expondría de inmediato la baja competitividad estructural de buena parte del aparato productivo local. Manufactura, textiles, alimentos procesados y agroindustria compiten hoy con costos laborales y tarifarios distorsionados por el control cambiario; al fijar todo en dólares, la brecha frente a proveedores importados de Colombia, Panamá o Asia quedaría al descubierto, sin el colchón cambiario que hoy amortigua el golpe. El resultado esperable: más presión de márgenes y, en algunos casos, sustitución por producto importado.

Los que ganan certidumbre: servicios. Consultoría, tecnología, salud privada y el comercio -líder en crecimiento en los últimos años ante la reducción del aparato industrial- que ya vienen dolarizados de facto tienden a beneficiarse de un esquema formal: elimina el riesgo cambiario al fijar precios, facilita contratos a más de 90 días y reduce la fricción de operar con múltiples tasas de referencia. La ganancia principal no es un salto en rentabilidad, sino certidumbre en el retorno del negocio. También el sistema financiero -banca y seguros- puede verse beneficiado a una adaptación efectiva a la dolarización, aunque implicará riesgos patrimoniales y sobre el negocio en el corto plazo.

Política vs realidad

Conviene separar la señal política del hecho legal. Una dolarización oficial requeriría reformas legales y, probablemente, constitucionales para eliminar al bolívar como moneda de curso legal —un proceso que no ha iniciado y no cuenta con consenso político, aunque lo ocurrido podría ser el inicio de una nueva presión política desde Washington—.

No existe hoy una hoja de ruta ni un plan gubernamental formal que lo respalde; lo que sí podría avanzar más rápido es un intento de retomar la libre convertibilidad -acabando con la brecha cambiaria y el control de cambio- para estabilizar el mercado cambiario e inflacionario. Dolarizar tampoco resuelve automáticamente el poder de compra: persisten los problemas de productividad -ya mencionados-, ingreso real y empleo, y la rigidez salarial en dólares puede incluso limitar el margen de ajuste. El país renunciaría además, a sus instrumentos de política monetaria —tipo de cambio, emisión, prestamista de última instancia— para los siguientes gobiernos. Y si algo se aprobara, sus efectos macro tomarían meses o años -aunque si habría una reducción rápida de la inflación-, no semanas, y solo rendirían fruto junto a reformas fiscales y estabilización estructural.

Antes de mover la estrategia: lo que hoy es cierto

No ancle decisiones estructurales a un escenario que aún no es política de Estado: monitoree el trámite legislativo, no los titulares. Si su negocio depende de producción o insumos locales, modele ya un escenario de costos dolarizados sin protección cambiaria, para dimensionar su brecha de competitividad antes de que exista presión regulatoria.

Si opera en servicios, evalúe formalizar contratos y listas de precios en dólares en dónde la operación ya lo permita. Y mantenga flexibilidad de caja: el esquema de reducción de la brecha que vivimos hoy exige la misma disciplina de liquidez que ya impone el control cambiario.

Conclusión

Un verdadero debate sobre la dolarización es una señal política relevante, pero no un hecho consumado. Como hasta ahora no hay hoja de ruta ni consenso, las empresas ganan más blindándose operativamente —midiendo su competitividad real, dolarizando lo que ya puedan -en el marcaje de precios como ya hace la mayoría- y cuidando la liquidez— que apostando a una fecha de reforma que, por ahora, nadie ha confirmado.

La transformación económica que ha tenido el país en los últimos años, enfrentaría otra vuelta de tuerca con la dolarización, pero habrá que seguir profundizando en las implicaciones que tendrá a todos los niveles.

Subscribe now

Share

El reciente diagnóstico preliminar realizado por técnicos de Siemens Energy y General Electric (GE) en las centrales hidroeléctricas del Bajo Caroní dejó al descubierto la magnitud real del deterioro del Sistema Eléctrico Nacional (SEN). La recuperación integral del sistema exigirá una inversión que oscila entre 15.000 y 40.000 millones de dólares, con un horizonte de ejecución de hasta 15 años para alcanzar estándares aceptables de estabilidad. En regiones estratégicas como Zulia, Lara y Carabobo, esta realidad coloca a la alta gerencia ante un escenario ineludible: los apagones de 5 a 8 horas diarias no son un problema coyuntural, sino una condición operativa que cada vez se vuelve más estructural.

Ante esta liquidez limitada y con el acceso restringido al crédito bancario tradicional en el país, los gerentes generales y directores de operaciones no pueden apoyarse en macroinversiones en infraestructura energética para mantener activas sus empresas. La supervivencia del negocio dependerá de la capacidad de la junta directiva para reorganizar procesos, optimizar el consumo existente y adoptar soluciones pragmáticas que protejan el margen de ganancia sin descapitalizar la organización

El impacto en cifras

5 Soluciones operativas “terrenales”

Cuando el presupuesto de la empresa no permite instalar grandes parques de paneles solares ni adquirir plantas eléctricas industriales de paquete, la estrategia debe centrarse en la eficiencia, el reordenamiento de procesos y la austeridad técnica:

1. Gestión de turnos “flexibles” según el esquema de racionamiento local: Monitorear los patrones de corte de Corpoelec en la zona industrial o comercial donde opera la empresa para reconfigurar los horarios del personal. Mover los procesos intensivos en consumo (maquinaria, sistemas de refrigeración, procesamiento de datos) a los bloques de horas donde la red suele estar estable, en lugar de forzar el uso de planta eléctrica a diésel durante las horas pico de racionamiento.

2. Uso de baterías para la infraestructura crítica de cobro (Servidor + Punto de Venta + Router): No intente energizar toda la oficina o local comercial durante el apagón. Invierta únicamente en una pequeña “estación de poder” portátil o un paquete de UPS de bajo costo dedicado exclusivamente a alimentar el punto de venta, el módem/router y la caja registradora. Esto mantiene la capacidad de facturación activa por una fracción del costo de un generador a combustible.

3. Optimización y mantenimiento riguroso del parque generador existente: Extienda la vida útil de los equipos térmicos actuales mediante protocolos estrictos de mantenimiento por horas de uso y no por días transcurridos. Cambiar filtros de combustible y aceite a tiempo evita reparaciones mayores y disminuye el consumo de diésel hasta en un 15%, optimizando el gasto en combustible.

4. Desconexión programada y políticas de ahorro en la fuerza laboral: Implementar la cultura de “Cero Consumo Pasivo”. Apagar sistemas de aire acondicionado 30 minutos antes de la hora prevista del corte para aprovechar la inercia térmica de las instalaciones, desconectar transformadores en desuso e instruir al personal para apagar pantallas y equipos auxiliares reducen las sobrecargas al momento del retorno del flujo eléctrico (“el bajón”).

5. Respaldos de información en la nube en tiempo real (Cloud First): Sustituir los servidores locales pesados por soluciones SaaS en la nube (Google Workspace, Microsoft 365) con sincronización automática. De esta forma, si el fluido eléctrico se interrumpe abruptamente en la oficina, los empleados no pierden trabajo en progreso y pueden continuar operando desde sus dispositivos móviles mediante datos celulares.

Conclusión

Con un plan nacional que tomará más de una década y requerirá decenas de miles de millones de dólares, la supervivencia corporativa en Venezuela exige pragmatismo. Los comités ejecutivos deben asumir la crisis de infraestructura no como una emergencia temporal, sino como una variable fija dentro de su estructura de costos y planes operativos.

El objetivo de la gerencia no debe ser competir con el entorno, sino adaptarse a él con la menor cantidad de capital posible. Aquellas empresas que logren flexibilidad operativa, mantengan sus sistemas de cobro activos a bajo costo y cuiden la liquidez de su caja estarán mejor posicionadas para atravesar este periodo de transición y mantener la operatividad en las regiones más castigadas del país.

Subscribe now

Share

Durante años, la inversión extranjera en Venezuela fue la excepción que confirmaba la regla: pocas operaciones, montos modestos y una prima de riesgo que espantaba a cualquier comité de inversión disciplinado. En las últimas semanas, sin embargo, se cerraron dos transacciones que —por su tamaño, por quién las firmó y por el momento en que ocurrieron— merecen una lectura más cuidadosa que la de una simple buena noticia.

El presente: La Guaira tenía alrededor de 7.200 comercios activos antes del 24 de junio. Un censo del gobierno regional contó, semanas después, 1.752 en pie. Veintisiete días más tarde, Grupo Nutresa adquiere el 100 % de Industrias Tío Rico: un centro industrial de 210.000 metros cuadrados, una planta de helados levantada en los noventa, cinco centros de distribución con cobertura nacional. Carabobo, el estado sede de Tío Rico, absorbió el 19 % del daño estimado por el Banco Mundial. La operación se firmó igual.

Los dos hechos ocurrieron en el mismo país en el mismo mes. Entender por qué no se contradicen es entender la economía venezolana de este año.

La aritmética del daño

El 23 de julio, el Banco Mundial publicó su estimación rápida de los daños. La cifra —19.600 millones de dólares en daño físico directo— se repartió en tres partidas: 9.300 millones en viviendas, 5.200 en infraestructura y 5.000 en edificaciones no residenciales. La Guaira y el Distrito Capital concentraron casi la mitad; sumando Miranda y Carabobo, el 85 %. De acuerdo con el multilateral, en La Guaira, una de cada cinco viviendas quedó destruida.

Conviene detenerse en la palabra «daño». Lo que el Banco Mundial midió es un acervo: riqueza que existía el 23 de junio y dejó de existir el 25. El PIB, en cambio, es un flujo: lo que un país produce en un año. Son dos contabilidades distintas y un terremoto las afecta de manera opuesta. Destruye el acervo de golpe; al flujo lo golpea solo en la medida en que interrumpe la producción, y luego —esto es lo contraintuitivo— lo empuja hacia arriba cuando empieza la reconstrucción. Cada saco de cemento que se vierta en Catia La Mar durante el segundo semestre será PIB de 2026.

De ahí que un país pueda ser más pobre y crecer más rápido al mismo tiempo. No es una paradoja: es una limitación de la métrica. El PIB no sabe distinguir entre construir una casa nueva y reponer la que se cayó.

En aritmética simple: La Guaira representa cerca del 2% de la economía nacional, y el desastre ocurrió a mitad de año. Aun en el escenario extremo de que la entidad desapareciera de las cuentas nacionales, el impacto directo sería inferior a un punto del PIB de 2026. Con el resto de la infraestructura productiva sin daños severos y el petróleo funcionando, no vemos razón para una caída de más de tres puntos del PIB. La referencia deberían ser Chile en 2010 y Turquía en 2023: destrucción masiva de activos, crecimiento que no se detuvo; ojalá sea ese ejemplo que permita crecer la capacidad institucional propia y no extender la tragedia como la que generó el terremoto de Haití en 2010.

Aunque el crecimiento no cambió de signo, si bajó de piso. Como hemos dicho en nuestras estimaciones, esta es la revisión más dura entre las cifras serias — llevamos meses advirtiendo contra el optimismo fácil — y aun así el año cierra en 5,8 %. La principal variable de ajuste para que el impacto sea más o menos fuerte este año y el próximo es cuán sencilla y transparente, a través de sólidos mecanismos institucionales, se haga la entrada de inversiones, cooperación internacional y financiamiento multilateral hacia el país. Y ese es un punto sobre el que aún hay enormes desafíos.

Tres señales en el radar

• Cashea capta US$100 millones de fondos institucionales globales. La fintech venezolana de compra ahora, paga después cerró en 2026 dos rondas por un total de US$100 millones: una Serie A de US$40 millones en marzo, liderada por Spice Expeditions (con parte del monto estructurado como deuda a través de Architect Capital), y una Serie B de US$60 millones en junio, liderada por FinSight Ventures y con participación de Endeavor Catalyst, Plug and Play y fondos regionales como Krealo. Es la ronda más grande jamás recibida por una startup nacida en Venezuela, y supera con holgura el récord anterior, en manos de Yummy. Lo distintivo no es solo el monto: es que se trata de capital institucional apostando por un modelo de negocio construido y operado íntegramente dentro del país, no por una empresa que se mudó afuera para poder crecer.

• Nutresa compra Industrias Tío Rico y entra al sector manufacturero venezolano. El Grupo Nutresa, controlado por Jaime Gilinski, formalizó la compra del 100% de Tío Rico, la marca líder del mercado venezolano de helados con más del 55% de participación. La operación, valorada en más de US$30 millones, incluye una planta industrial de 210.000 metros cuadrados en Guacara (estado Carabobo) y cinco centros de distribución con cobertura nacional. Gilinski fue explícito sobre el motivo: la adquisición se enmarca en la estrategia de crecimiento del grupo en Venezuela y en su apuesta por el país en el marco de su reapertura económica.

• Petrolera Roraima. Bloomberg reveló el 23 de julio que Fluxus Oil, Gas & Energy, de los hermanos Joesley y Wesley Batista, compró A&B Oil and Gas, dueña del 49% de la empresa mixta que opera los campos de la antigua Petro San Félix en la Faja del Orinoco. No se divulgaron los términos. Era el tercer acuerdo petrolero de la semana, con más en cola antes del vencimiento del plazo regulatorio del 28 de julio.

Recomendaciones para prepararse

1. Ordena la casa antes de que toquen la puerta. Due diligence financiero, legal y operativo no es un ejercicio para cuando aparezca el comprador o inversionista; es una disciplina que se construye con meses o años de anticipación. Las empresas que hoy inviertan en auditorías, gobierno corporativo y reportería clara estarán en mejor posición para capitalizar cualquier oportunidad de inversión, fusión o venta que se presente.

2. Entiende qué tesis de inversión te puede tocar. Cashea atrajo capital de riesgo porque demostró dominio del mercado local antes de buscar escala. Nutresa compró un activo industrial con marca, planta y distribución ya consolidados. Son tesis distintas —crecimiento vs. activos productivos— y cada empresa debería identificar con cuál conversación conecta mejor su propio negocio.

3. Construye la relación antes de necesitar el capital. Los fondos e inversionistas que están mirando a Venezuela hoy —desde venture capital hasta bancos correspondientes— están apenas empezando a mapear el terreno. Las empresas que participen activamente en espacios como Venezuela Tech Week, que construyan relación con estos actores y que se dejen conocer antes de salir a levantar capital o negociar una venta, tendrán una ventaja sobre las que esperen a que la oportunidad toque a su puerta.

Conclusiones

El censo de comercios y los tres contratos son el mismo mes visto desde ángulos opuestos. Uno cuenta lo que el sismo destruyó: 75% de santamarías que no volvieron a subir en La Guaira. El otro cuenta lo que el capital decidió, sismo incluido: cien millones para una fintech, treinta millones por una heladera, una participación petrolera sin cifra pública pero sin cancelar. Ninguno de los dos hechos anula al otro. Esa coexistencia, no una de las dos mitades por separado, es la fotografía real de la economía venezolana en 2026.

El capital sigue afirmando su interés en Venezuela: entra, terremoto incluido. Lo que no está decidido es qué encuentra del otro lado. Cashea, Nutresa y Fluxus no esperaron a que bajara el riesgo sísmico para firmar; tampoco van a esperar a que el Estado ordene su respuesta si esa respuesta no llega a tiempo -aunque la forma en lo que lo maneje será un catalizador de masificar inversiones o no-. La ventana que abrió el desastre —más urgencia, más disposición a negociar y más atención internacional— no se queda abierta indefinidamente.

Por eso la cifra que hay que vigilar en el segundo semestre no es el PIB. Ya sabemos que va a crecer, aunque menos de lo que se esperaba en mayo. Lo interesante será ver los efectos de mediano y largo plazo sobre las inversiones y para ello la fortaleza institucional que se construye en el país para dar una base sólida a ese interés en invertir.

Subscribe now

Share

Apenas hace dos ediciones abordamos las complejidades de una nueva aceleración de la brecha cambiaria. Hoy, el mercado cambiario venezolano transita por un escenario que amerita seguirlo de cerca. La brecha entre el tipo de cambio no oficial y el oficial se ubica hoy en sus niveles más bajos en dos años, una compresión que coincide con una menor demanda de dólares, en un contexto donde buena parte de la actividad comercial se mantiene pausada o detenida tras los eventos sísmicos del 24 de junio.

A esta menor demanda se suma una noticia relevante del lado de la oferta: en medio de la tragedia, llegaron al país las primeras remesas de dólares en efectivo, y se espera que en las próximas semanas empiece a aumentar gradualmente su venta a personas naturales y jurídicas a través del sistema bancario. Esta entrada de efectivo podría contribuir a mantener la brecha en niveles bajos, aunque su efecto definitivo dependerá, en última instancia, de la capacidad fiscal del gobierno — que sigue siendo el principal problema de fondo. Una vez el gobierno paga la nómina pública de 3,3 millones de personas y 6,1 millones de pensionados y jubilados, la presión cambiaria tiende a subir, porque ese pago implica un aumento de liquidez que se traduce en mayor demanda de dólares.

Nuestro escenario base contempla que la brecha se mantenga en un rango cercano al 20% en los próximos meses: por encima del mínimo reciente, pero por debajo de los picos observados durante el último año. Hay riesgos que no son del todo planificables — la velocidad con la que llegue la cooperación humanitaria, la inversión privada y el financiamiento multilateral podrían compensar el incremento del gasto público que previsiblemente hará el gobierno para contrarrestar los efectos del terremoto.

Una práctica que por ahora no funcionará

Cuando la brecha está por debajo del 15%, los negocios no deberían seguir cobrando la tasa Euro del BCV — que, al ser aproximadamente 15% mayor al valor del dólar, termina siendo más cara que el propio dólar en el mercado nacional. Esa práctica ya no es aconsejable, y falla por dos lados:

• En los costos, implica un mayor peso en la nómina que se paga a tasa Euro.

• En los ingresos, el cliente percibe como desleal que no se le avise que el valor de referencia se está cobrando en bolívares a la tasa Euro equivalente — un sobreprecio silencioso que erosiona la confianza.

Lo que no podemos dejar de hacer

Algunas estrategias de gestión de brecha no cambian, independientemente del nivel en que esta se ubique:

• Revisar constantemente cómo varía tu estructura de costos estimada frente al valor del dólar de mercado (paralelo o no oficial), no frente al oficial.

• Ajustar los precios en dólares a la baja si la brecha se reduce o elimina de forma sostenida por debajo del 15%. Aunque ese escenario implica desafíos estructurales — y el gobierno enfrenta un reto fiscal considerable con la atención de la crisis del terremoto y la presión de caja que arrastra — si la brecha efectivamente converge, mantener precios en dólares sin ajustar se vuelve inasumible para el consumidor promedio.

Reglas según el nivel de brecha

1. Si la brecha se ubica por debajo del 20%: Buen momento para cubrirse comprando dólares por las vías disponibles: mesas de cambio de la banca y mercado paralelo.

2. Si la brecha se ubica por encima del 20%: La estrategia ganadora cambia hacia la compra de inventario o el adelanto de gastos, en lugar de acumular dólares.

Adicionalmente, con los repuntes de devaluación oficial que estamos viendo — variaciones semanales por encima del 8% — la regla es clara: no dejar bolívares ociosos en caja. Hay que maximizar su uso pagando las cuentas hoy, si se cuenta con el efectivo disponible, en lugar de postergarlo para mañana, cuando ese mismo monto rendirá menos

Conclusiones

Más allá de la foto macro y de la brecha cambiaria a la baja —que sin duda da un respiro financiero—, el verdadero partido se juega en el día a día del mercado. Los movimientos financieros que repasamos son herramientas clave, pero van acompañadas de una estrategia comercial que no se puede perder de vista.

Para no perder el rumbo en este nuevo escenario, hay cuatro frentes que exigen un seguimiento milimétrico:

• Control de precios inteligente: Ya no basta con cubrir costos; hay que defender el margen sin quedar fuera del mercado.

• Monitoreo del competidor: Seguir de cerca sus movimientos y políticas de precios en tiempo real para reaccionar antes de que sea tarde.

• Comportamiento del consumidor: Entender a fondo qué está buscando hoy un cliente que cambia de hábitos constantemente.

• Sintonía fina por sector: Cortar con las generalizaciones. El éxito hoy depende de hacer distinciones quirúrgicas, analizando cada sector y cada producto por separado.

Subscribe now

Share

El pasado miércoles 24 de junio de 2026, la realidad venezolana dio un vuelco drástico. Un fenómeno de "doblete sísmico" —dos terremotos casi consecutivos de magnitudes 7,2 y 7,5 con epicentros en Yaracuy— sacudió el norte del país con una violencia superficial que dejó sentir su onda expansiva mucho más allá de nuestras fronteras. Con el epicentro del desastre concentrado severamente en el estado La Guaira, las cifras oficiales ya superan los 1.450 fallecidos y miles de heridos y damnificados. Las pérdidas materiales iniciales se estiman en más de 11.000 millones de dólares, lo que significaría un monto equivalente a más del 10% del PIB, afectando gravemente infraestructuras críticas y zonas residenciales desde Maracay hasta la Gran Caracas. Superadas las primeras 96 horas críticas de rescate, el país se enfrenta ahora a una realidad ineludible: el Estado no podrá afrontar la reconstrucción solo. En este escenario, la empresa privada no es un actor secundario; es el motor indispensable para evitar el colapso (aún más prolongado) de la economía y la sociedad.

La métrica del tiempo: Lecciones de eventos globales

Para dimensionar el esfuerzo que se avecina, Typing Business analizó tres precedentes internacionales donde el sector privado fue el pivote de la estabilización:

• Haití (2010): El terremoto demostró que la dependencia absoluta de la ayuda internacional y la centralización estatal estancan la reconstrucción. Las pocas industrias locales que sobrevivieron (telecomunicaciones y manufactura básica) fueron las que reactivaron el flujo de liquidez a través de la retribución rápida de empleos, demostrando que la velocidad de recuperación depende de mantener viva la actividad comercial y los canales privados de suministro.

• Chile (Terremoto y Tsunami de 2010 - Magnitud 8,8): Un modelo de referencia. El costo de los daños superó los 30.000 millones de dólares. Gracias a un marco de concesiones transparente y alianzas público-privadas robustas, las principales autopistas, puertos y aeropuertos operaban al 90% en menos de 15 días. Las empresas constructoras privadas asumieron la reconstrucción de viviendas mediante un sistema eficiente de subsidios, mitigando el impacto en el empleo de manera inmediata.

• Ecuador (Pedernales, 2016 - Magnitud 7,8): Con daños estimados en 3.300 millones de dólares, el sector bancario privado ecuatoriano y las cadenas de distribución de alimentos implementaron moratorias de créditos y reestructuraciones de deuda exprés para pymes en menos de una semana. Esto evitó la quiebra masiva de comercios en las zonas afectadas y aceleró la restauración de las dinámicas de consumo local en un lapso menor a un año.

Hoja de ruta para el sector empresarial venezolano

Frente a la coyuntura actual, la estrategia privada debe dividirse en dos frentes inmediatos: el foco sectorial de negocio y, de forma prioritaria, el capital humano.

1. Sectores clave para la inversión y el foco económico

• Logística y Cadena de Suministro: Garantizar corredores logísticos seguros entre los centros de producción y las zonas afectadas (particularmente el eje Caracas-La Guaira y la región central) es la prioridad número uno.

• Infraestructura e Ingeniería: El sector de la construcción debe pivotar hacia la evaluación de estructuras y la reparación rápida de edificaciones agrietadas mediante alianzas directas con juntas de condominio y empresas, saltando la burocracia central.

• Fintech y Servicios Financieros: La banca y las plataformas de pago locales pudieran flexibilizar los límites de transacciones y ofrecer líneas de microcrédito inmediatas para la reposición de inventarios en comercios devastados.

2. El frente interno: 9 recomendaciones para las organizaciones

Las empresas deben abordar distintos flancos para continuar con su operatividad sin alejarse de la realidad que engloba una crisis de esta envergadura, en consecuencia dejamos 9 recomendaciones para lo largo y ancho de las organizaciones

• Auditoría exprés del flujo de caja e inventarios: Congelar de inmediato los gastos no esenciales y reevaluar el capital de trabajo. La prioridad financiera absoluta debe ser garantizar la liquidez para la nómina, la seguridad de las instalaciones y el mantenimiento de las líneas de suministro críticas para posteriormente seguir adelante con el negocio preservando el capital de trabajo.

• Inventarios en modo de contingencia: Mueve el inventario crítico a nodos de almacenamiento descentralizados en zonas seguras para evitar pérdidas por réplicas o colapsos viales. Da salida prioritaria a bienes esenciales o materiales que generen liquidez inmediata.

• Comité de Continuidad de Negocio: Centralizar la toma de decisiones en un equipo interdisciplinario pequeño (Finanzas, Operaciones, Capital Humano y Legal) que sesione diariamente. Este comité debe tener la facultad de flexibilizar procesos burocráticos internos para responder activamente a las necesidades de la empresa.

• Transparencia y trazabilidad del gasto social: Si la empresa decide destinar recursos o recaudar fondos para la reconstrucción comunitaria, la gestión de estos activos debe ser impecable. Implementar auditorías en tiempo real y canales públicos de rendición de cuentas evita fugas, optimiza el impacto de cada dólar invertido y protege la reputación institucional de la firma.

• Alianzas intersectoriales coordinadas: Evitar los esfuerzos aislados. Una gestión eficaz implica coordinar esfuerzos con cámaras sectoriales (como Fedecámaras o Conindustria) y ONGs con experiencia en el terreno para canalizar la ayuda logística y técnica de forma estructurada, evitando la duplicidad de funciones y el desperdicio de insumos.

• Censo de vulnerabilidad e impacto: Identificar, mediante canales rápidos (WhatsApp/mensajería), el estado habitacional de cada empleado, las pérdidas familiares y las necesidades urgentes de agua potable o de medicamentos.

• Flexibilización y esquemas de contingencia: Implementar trabajo remoto obligatorio para posiciones no operativas si los accesos viales están comprometidos. Diseñar turnos rotativos compactos para operarios de planta, facilitando esquemas de transporte corporativo privado para mitigar el colapso del transporte público.

• Adelanto de nóminas y fondos de auxilio:Establecer mecanismos de auxilio financiero directo (adelantos de sueldo o bonificaciones extraordinarias de emergencia) no indexados como deuda, orientados exclusivamente a la compra de insumos básicos o reparaciones menores del hogar.

• Soporte de salud mental y primeros auxilios psicológicos: Habilitar líneas de atención o alianzas con especialistas para canalizar el estrés postraumático derivado de las réplicas y la pérdida de estabilidad, promoviendo espacios seguros dentro de las sedes de la empresa.

Conclusiones

Hoy, cualquier proyección o estrategia diseñada a principios de año carece de sentido. Venezuela se enfrenta a un escenario de reconstrucción largo y costoso bajo una premisa inédita en nuestra historia reciente: la recuperación no vendrá impulsada por un Estado con músculo fiscal o bonanza petrolera.

Si evaluamos la crisis bajo las metodologías posdesastre de organismos como el Banco Mundial, una reconstrucción exitosa requiere de una capacidad institucional y financiera con la que el sector público actual simplemente no cuenta. Ante este vacío y las complejas trabas que ralentizan el financiamiento internacional multilateral, la responsabilidad histórica recae sobre el ecosistema corporativo. La empresa privada está obligada a ser el pivote de la resiliencia: sosteniendo el empleo, garantizando el suministro y gestionando de forma directa la microrreconstrucción de su entorno.

La historia demuestra que otros lo han logrado. Economías golpeadas y con profundas limitaciones institucionales lograron levantarse tras catástrofes devastadoras porque sus sectores productivos asumieron el liderazgo; el pragmatismo empresarial y el compromiso con sus comunidades locales terminaron por imponerse sobre la inercia del entorno. En esta nueva realidad venezolana, la viabilidad de un negocio ya no se medirá únicamente por su balance financiero, sino también por su capacidad para proteger y sostener su activo más valioso: la gente y el impacto de una nueva tragedia.

Nota del equipo: Desde el equipo de Typing Business, lamentamos profundamente las dolorosas pérdidas humanas y materiales que ha sufrido nuestro país tras esta tragedia. Extendemos nuestra más sincera solidaridad a las familias afectadas, a los trabajadores que hoy enfrentan la incertidumbre y a los empresarios que, a pesar de las grietas, siguen apostando por levantar persianas cada mañana. La reconstrucción de Venezuela nos exigirá a todos la mayor templanza y un pragmatismo inquebrantable.

Subscribe now

Share

La brecha cambiaria volvió a superar el 35% y con ello se mantienen algunas de las principales distorsiones que han marcado la economía venezolana durante los últimos años, a pesar del evidente incremento en los flujos de divisas que percibe el país este año. Más allá de la cifra puntual, lo relevante es que este diferencial vuelve a comprometer seriamente la estabilidad cambiaria, la formación de precios y la capacidad de planificación de empresas y consumidores.

Lo llamativo de este episodio es que ocurre en un contexto en el que el sistema ha recibido una cantidad significativa de divisas. Nuestras estimaciones apuntan a que durante 2026 han ingresado más de USD 6.000 millones al mercado cambiario, aproximadamente el doble de lo colocado durante el año anterior. En otras palabras, el problema no parece ser únicamente de oferta de dólares.

La explicación debe buscarse en la estructura misma del mercado. Venezuela continúa operando con una estrategia cambiaria basada en tasas administradas que no reflejan las condiciones reales de oferta y demanda. Por un lado, existe un tipo de cambio oficial y una tasa de intervención bancaria que avanzan de forma gradual; por el otro, un mercado paralelo donde la formación de precios ocurre con mucha mayor libertad y donde la autoridad económica ha mostrado una disposición limitada a intervenir agresivamente mediante aumentos significativos de oferta.

El resultado es una creciente desconexión entre ambas referencias. Cuando el diferencial supera ciertos niveles, las expectativas comienzan a deteriorarse. Los agentes económicos ajustan precios anticipando futuras correcciones, se acelera la demanda de cobertura en dólares y se reduce la disposición a mantener posiciones en bolívares, así como se anula la oferta privada de divisas en los mecanismos oficiales. En ese entorno, la brecha deja de ser un simple indicador financiero y se convierte en un mecanismo de transmisión inflacionaria.

Para las empresas, el reto es especialmente complejo. Muchas estructuras de costos permanecen parcialmente dolarizadas mientras una parte importante de los ingresos sigue generándose en bolívares. Esto obliga a replantear permanentemente estrategias de precios, cobranza, financiamiento y manejo de caja.

Algunas recomendaciones para los negocios

• Evaluar la exposición cambiaria real. Determinar qué porcentaje de los costos está dolarizado y cuánto de la facturación se recibe efectivamente en dólares o a referencias cercanas al mercado paralelo. Cómo hemos dicho otras veces: estima tu tasa implícita, es decir, la tasa de cambio que pondera los pagos que haces a los distintos proveedores del negocio.

• Realizar ajustes parciales de precios. Trasladar inmediatamente toda la brecha a precios puede afectar volúmenes de venta. Lo recomendable es ajustar de forma gradual según el nivel de exposición cambiaria de cada negocio.

• Fijar internamente en dólares y cobrar en bolívares. Aunque el precio al cliente se exprese en bolívares para mantener flexibilidad comercial que otorga una moneda más volátil, la estructura interna de costos y márgenes debe seguir referenciada en dólares.

• Actualizar periódicamente la estrategia de precios. La brecha cambiaria y la relación entre costos e ingresos deben revisarse de forma constante para evitar pérdidas de margen.

• Reducir pasivos en divisas cuando sea posible. Mantener salarios indexados al dólar pero pagados en bolívares y buscar mecanismos para disminuir obligaciones financieras en moneda extranjera puede reducir vulnerabilidades.

• Fortalecer los procesos de cobranza. Limitar la vigencia de presupuestos y facturas, acelerar la recuperación de cuentas por cobrar y mantener controles más estrictos sobre los ciclos de crédito.

• Planificar el flujo de caja con mayor frecuencia. En escenarios de volatilidad cambiaria, la gestión semanal o incluso diaria de la liquidez puede marcar la diferencia entre preservar o perder rentabilidad.

• La estrategia de cobertura muta según las etapas. Con diferenciales mayores al 30%, la estrategia ganadora no es la compra de USD en el mercado paralelo que pueden maximizar las pérdidas, son las apuestas que mitiguen esa pérdida: compra de inventario, materia prima, anticipo de cuotas de créditos indexadas a BCV, titulos de cobertura, papeles comerciales o acciones en la bolsa una combinación de ellas puede ser mejor alternativa que la simple compra de divisas en el mercado paralelo.

Optimismo vs administración responsable

El repunte de la brecha no necesariamente implica un escenario de crisis cambiaria como los observados en años anteriores, pero sí constituye una señal de advertencia. La economía venezolana continúa mostrando oportunidades asociadas a una recuperación gradual de los ingresos petroleros, una mayor actividad privada y expectativas más favorables de mediano plazo. Sin embargo, mientras persistan mecanismos cambiarios que no reflejen plenamente las condiciones del mercado, los episodios de presión sobre el diferencial seguirán apareciendo.

La lección para las empresas es clara: el optimismo de largo plazo no elimina la necesidad de administrar cuidadosamente el corto plazo. En mercados como el venezolano, la supervivencia financiera sigue siendo el requisito indispensable para poder aprovechar las oportunidades de crecimiento que eventualmente llegarán.

Subscribe now

Share

Durante años, muchas empresas en Venezuela aprendieron a operar bajo una lógica de bajo perfil. En un entorno marcado por incertidumbre, escasa seguridad jurídica y cambios constantes, comunicar poco podía percibirse incluso como un mecanismo de protección. Pero el entorno comenzó a cambiar. Hoy, la reputación ya no depende únicamente de lo que una empresa hace, sino de qué tan visible, verificable y entendible resulta para sus inversionistas, aliados, consumidores y talento. El “Radar de Reputación: Credibilidad y Visibilidad”, desarrollado por Abstractus y Summa, revisó 83 empresas distribuidas en 4 sectores de la economía: Retail, Alimentos, Salud y Tecnología dejando así una conclusión clara: en mercados cada vez más abiertos y digitalizados, lo que no se comunica simplemente deja de existir para el ecosistema reputacional.

La opacidad dejó de ser ventaja

El estudio evidencia una correlación directa entre apertura informativa y liderazgo sectorial: las empresas con mejores resultados son aquellas que mantienen reportes públicos, certificaciones visibles, narrativa institucional coherente y señales claras de gobernanza. La reputación deja de ser únicamente percepción y comienza a parecerse más a trazabilidad, especialmente en mercados donde inversionistas y aliados necesitan reducir incertidumbre antes de tomar decisiones.

La transparencia es sinónimo de empresas competitivas

El Radar identifica una desconexión importante entre capacidad operativa y visibilidad institucional. Muchas empresas poseen estructuras sólidas, programas sociales relevantes y altos estándares internos, pero no logran convertir eso en información pública verificable. En un entorno donde la primera interacción ocurre digitalmente, una página desactualizada, enlaces rotos o ausencia de información institucional ya no son detalles técnicos: son señales reputacionales que afectan credibilidad y percepción de riesgo.

Gobierno corporativo: un vacío visible

Uno de los hallazgos más relevantes aparece en gobierno corporativo. En una proporción importante de organizaciones no es posible identificar públicamente juntas directivas, estructuras de decisión o una visión estratégica clara. La opacidad —que históricamente podía ser tolerada en Venezuela— comienza a convertirse en una barrera para la competitividad, especialmente frente a mercados internacionales que operan bajo estándares más comparables y auditable.

Diferencias sectoriales

Las diferencias sectoriales también revelan cómo algunas industrias entendieron antes el cambio reputacional. Salud y Alimentos/Bebidas lideran en madurez institucional y transparencia, mientras sectores como Retail aún muestran menor institucionalización y una comunicación más enfocada en operación que en estructura corporativa. Tech, por su parte, refleja otra tensión: empresas con gran visibilidad comercial, pero todavía construyendo institucionalidad y narrativa estratégica de largo plazo.

Criterios de selección empresas consultadas

Conclusión

El Radar de Reputación deja una señal que va más allá de comunicación corporativa: Venezuela comienza a entrar gradualmente en una etapa donde la institucionalidad vuelve a adquirir valor económico.

La reputación empieza a convertirse en un mecanismo de reducción de riesgo para inversionistas, aliados, consumidores y talento. Y eso cambia la lógica empresarial. Las empresas que logren documentar mejor su visión, comunicar su gobernanza, estructurar su huella digital y demostrar el impacto de sus acciones, tendrán una ventaja competitiva cada vez más relevante frente a aquellas que continúan operando desde la opacidad o la informalidad reputacional.

El desafío no es únicamente “verse bien”. El desafío es construir señales creíbles de estabilidad, consistencia y visión de largo plazo en un país donde la confianza sigue siendo uno de los activos más escasos. Porque en la Venezuela que empieza a configurarse, la reputación deja de ser un accesorio corporativo y comienza a parecerse cada vez más a infraestructura estratégica.

Tres recomendaciones clave

1. La huella digital ya es parte del balance reputacional
   Páginas caídas, información incompleta y ausencia institucional afectan percepción y credibilidad.

2. La transparencia debe dejar de ser reactiva
   No se trata solo de responder a las crisis, sino de construir trazabilidad antes de necesitarlas.

3. La reputación ya no pertenece solo al área de comunicaciones
   Hoy es transversal entre estrategia, inversión, talento y competitividad.

Subscribe now

Share

El pasado 7 de mayo el Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales de la Universidad Católica Andrés Bello (IIES-UCAB) presentó la decimoprimera edición de la Encuesta Nacional de Condiciones de Vida (ENCOVI), correspondiente a 2025. Una radiografía completa de la situación socioeconómica que vive el país en diversos ámbitos como educación, empleo, pobreza, seguridad alimentaria y demografía.

El asunto de las condiciones de vida de la población tiene profundas implicaciones sobre toda la economía, puesto que un país con altos niveles de descomposición económica y social no solo es uno que difícilmente podrá crecer, sino que, en línea con Adam Smith, “jamás podrá ser verdaderamente próspero y feliz”.

A continuación, se presenta un resumen de los principales resultados del estudio de este año.

Los datos clave: ¿Qué mejora y qué empeora?

El primer hallazgo relevante que nos presenta ENCOVI 2025 es que Venezuela es hoy un país más pequeño y envejecido, distando del resto de países de la región. La población estimada alcanza actualmente 28,5 millones -una cifra menor a los más de 34 millones previstos antes del éxodo migratorio- de los cuales 1 de cada 7 (15%) es adulto mayor.

En tal sentido, la razón de dependencia llegó a 65 personas dependientes por cada 100 en edad activa, pero enfrentando un mercado laboral débil y desigual en el que la participación económica permanece por debajo del promedio regional (55% vs 60%), afectando particularmente a mujeres y personas de estratos bajos.

Por otra parte, los servicios públicos siguen siendo una restricción cotidiana. Aunque 78% de los hogares tiene acceso al agua potable por acueducto (80% en 2024), solo 19% recibe agua de forma continua; en electricidad, el 98% accede a la red pública, pero 39% reporta interrupciones diarias por varias horas (en 2024 se reportó el 24%); en aseo urbano, el 64% utiliza el servicio de recolección (mejoró levemente respecto al año anterior), aunque solo el 13% cuenta con una frecuencia de recolección diaria.

En lo referente a la pobreza, se mantiene la tendencia hacia una disminución gradual después de 2021. La encuesta muestra una caída de la pobreza de ingresos de los hogares de 73,2% a 68,5% entre 2024 y 2025, mientras que la pobreza extrema bajó de 36,5% a 31,7%, lo que significa una caída de 4,8 puntos porcentuales frente a 2024.

Pobreza de ingresos en hogares

En términos individuales, hasta un 76,5% de las personas son hoy consideradas pobres, a la vez que 38,5% se mantienen en la pobreza extrema. Esto representa una mejora desde el 80,2% y el 43,7% respectivamente de 2024 y del 94,5% y 76,6% de 2021, ello a pesar de que el monto promedio de las transferencias gubernamentales ha disminuido en los últimos años.

Esta mejora a nivel de ingresos también es evidente en el índice de desigualdad de Gini, que cae en 2025 a 0,459 (niveles de 2016), así como en el índice de pobreza multidimensional (IPM) el cual, según la ENCOVI 2025, ha continuado su progresiva tendencia a la baja (55%, desde 65% en 2021). No obstante, el informe señala que, si bien los ingresos y el empleo han reducido su peso dentro del índice, las privaciones asociadas al acceso a servicios públicos, vivienda y educación aumentaron su contribución a la pobreza total.

Por esta razón, a pesar de la mejora en las perspectivas económicas, el retorno migratorio aún luce bastante limitado. ENCOVI señala que los retornados representan alrededor del 7% de los emigrantes reportados, con mayor incidencia en hogares pobres y entre personas con menor capital educativo.

¿Cómo impacta esto al clima de negocios?

• Cambios en el mercado: Dado que Venezuela es hoy un país con una población más pequeña y, en promedio, más envejecida, esto implica, por un lado, que la competencia tenderá a ser cada vez más dura por precios y, por otro lado, que los actores que se encuentran presentes en el mercado deberán adaptarse a esta realidad para sobrevivir. El diseño de soluciones específicas para personas mayores de 50 o 60 años a través de la llamada “economía plateada”, sin duda, será clave.

• Mayor consumo: Aunque el espacio para crecer es pequeño, tanto el retorno, aunque limitado y gradual, de migrantes como el crecimiento a nivel de ingresos de los locales representan una gran oportunidad para la captación de nuevos clientes y la capitalización de ventas. Nuestras estimaciones apuntan a un crecimiento del consumo privado en 2026 del 15,2% y en 2027 del 17,5%. No obstante, esto debe tomarse con cautela ya que todavía en 1 de cada 3 hogares los ingresos no son suficientes para la satisfacción de las necesidades alimentarias más básicas.

• Los servicios públicos continuarán siendo una limitante: En la medida en que no se realicen inversiones de gran envergadura para la recuperación de los servicios públicos, las constantes fallas en los mismos continuarán afectando las empresas, pero esto no solo a nivel operativo, sino que estas deficiencias, incluidos los problemas con el transporte público, motivan a la irregularidad en la asistencia de los trabajadores a los lugares de trabajo, afectando la productividad general del sector productivo.

Comentarios finales

Al comparar los resultados de la ENCOVI 2025 con los registros de 2024, a nivel general, los datos revelan un crecimiento en los indicadores de ingreso de la población que, sin embargo, no se ha traducido en una evolución del bienestar general de los ciudadanos dada la persistencia de severas privaciones en áreas como servicios, educación, vivienda, empleo y salud.

Una aparente paradoja que demuestra que el dinero no lo es todo y que la recuperación económica de Venezuela es un asunto complejo y multifactorial.

Subscribe now

Share

El anuncio del jueves 30 de abril en Venezuela despejó las dudas sobre uno de los temas más sensibles —y políticamente cargados— de la economía: el salario. En un país donde historicamente la capacidad de ingreso define no solo el consumo sino la estabilidad social, el ajuste ocurre en un entorno enmarcado por las consecuencias directas del 3 de enero. Sin embargo, el reciente anuncio introduce una tensión importante: en una economía aún marcada por restricciones fiscales, tensiones alrededor de la dolarización y baja productividad, el “aumento del salario” no necesariamente implica una mejora estructural del ingreso. Más bien, abre preguntas sobre su sostenibilidad, su impacto real y lo que revela sobre el modelo económico.

¿Aumento salarial?

En un contexto en donde el Estado tiene una carga laboral que supera los 5 millones de trabajadores y casi 6 millones de pensionados a través más de 30 ministerios, pareciera que el reto, para alcanzar niveles salariales más competitivos, radica en la reducción eficiente del tamaño del Estado.

• El salario base
  El salario base continua en Bs 130 que en términos reales representa o,26$ sigue en niveles mínimos y prácticamente irrelevantes dentro del ingreso total.

• Bono de guerra económica: sube a 200 USD
  El bono de guerra aumenta de 150$ a 200$. Este es el principal componente del “salario integral” pero no tiene carácter salarial formal (no genera pasivos).

• Bono de alimentación: se mantiene en 40 USD
  Sin cambios, pierde peso relativo dentro del ingreso integral

• Pensiones: aumentan a 70 USD
  Los pensionados pasan de 42$ a 70$ a través del esquema bonos de la patria.

¿Qué puede comprar el venezolano?

El aumento del salario termina siendo tímido frente al costo estimado de la canasta básica que se calcula alrededor de los 600$ mensuales. Al mismo tiempo, Venezuela continua siendo uno de los países de la región con menor salario, muy por debajo de países como Costa Rica, Bolivia o Ecuador.

El ángulo fiscal

En un entorno de ingresos públicos aún volátiles y altamente dependientes del petróleo, el margen para incrementos estructurales del gasto es limitado. Por eso, más que una política salarial tradicional, la medida refleja la fragilidad económica del Estado. En ese sentido, hacemos la siguiente distinción:

Al aumentar salario base:

• Mayores compromisos laborales (prestaciones, pasivos acumulados).

• Presión directa sobre empresas (especialmente PYMEs).

• Mayor rigidez fiscal en el tiempo.

Al optar por bonos:

• El Estado mantiene flexibilidad.

• Reduce el impacto sobre el sector privado.

• Controla mejor el gasto en función de ingresos (especialmente petroleros).

¿Qué significa para el sector privado?

El impacto directo sobre las empresas es limitado, en la medida en que el sector privado ya opera con esquemas de compensación por encima del salario mínimo oficial. Sin embargo, la decisión deja dos señales relevantes: por un lado, abre espacio a una eventual reforma laboral orientada a reducir pasivos y rigideces; por el otro, consolida de facto el carácter no salarial de los bonos, al mantenerlos fuera del salario base. Esto permite contener costos laborales formales en el corto plazo, pero también prolonga un esquema de compensación menos estable y menos transparente

Conclusiones

El aumento del salario no es irrelevante —pero tampoco es lo que parece. No marca un retorno al salario como eje del ingreso, sino la consolidación de un modelo donde el ingreso depende de transferencias variables y discrecionales. Esto puede aliviar tensiones en el corto plazo, pero mantiene intactas las debilidades estructurales del mercado laboral venezolano. Finalizamos con tres claves que creemos importantes.

• El ingreso seguirá siendo híbrido
  Salario + bonos + ingresos informales.

• El margen fiscal seguirá definiendo los ajustes
  Más que política laboral, esto es política de caja.

• La competitividad empresarial sigue protegida (por ahora)
  Al no tocar salario base, se evita presión directa sobre pasivos pero también se posterga una normalización que seguramente pasa por la reforma de la Ley del Trabajo.

Subscribe now

Share

El capital es arisco, pero sobre todo es oportunista: se mueve, traiciona. Históricamente, el concepto moderno de riesgo país nace con la expansión del mercado de bonos en el siglo XX. Es una métrica crítica, caliente, que indica la propensión de los capitales a invertir en un Estado determinado, comparando la solvencia de un país emergente con un país sin riesgo, usualmente USA. En otras palabras, es el reflejo de la tensión entre el capital global y la soberanía local. Es un medidor de la confianza.

¿Cuáles son?

Hay varios, pero nos situaremos en dos.

• El primero es el estándar: el EMBI (Emerging Markets Bond Index), creado por la firma JP Morgan Chase. Mide la diferencia de rendimiento entre los bonos de los estados y los del Tesoro de EE. UU. Según ellos, el riesgo de Venezuela hoy en día está en 63% -a pesar de que viene con una fuerte reducción de más de 70% de su valor desde enero de 2025. Significa que un inversor de bonos debe esperar un rendimiento de al menos 63% para compensar el riesgo de impago de Venezuela.

  

• Por otro lado, está el carismático y riguroso Aswath Damodaran, el gurú de las valoraciones financieras. Su enfoque es más académico y sectorial, basado en el potencial de flujo de caja de las empresas del país. Según él, el country risk premiun -riesgo país- de Venezuela, también conocido como Costo de Capital, WACC o tasa de descuento, se sitúa en 26,6%, casi un tercio que JP Morgan. Vale la pena aclarar además, que este indicador se actualiza anualmente la primera semana de enero, cuando el indicador no había reflejado los cambios en la situación política.

Veamos el riesgo país de algunos países, según JP Morgan y según Damodaran.

¿Cuál es el problema?

En el caso de Venezuela, una diferencia del 18,53 puntos porcentuales en una métrica tan importante es claramente un problema. Si uno se ubica tan arriba y el otro tan abajo, ¿a dónde ir? ¿Qué indicador usar? ¿Por qué son tan distintos? ¿Qué considera cada uno?

Más aún cuando algunos economistas y consultores aseguran que, después de la flexibilización de sanciones al Banco Central de Venezuela y el visto bueno de los multilaterales, “Venezuela (de pronto) es el mejor país del mundo para invertir” en estos momentos.

Aclaremos.

El índice de JP Morgan presenta un sesgo financiero-institucional: asume que si un país no paga su deuda externa (default), cualquier inversión allí es suicida. Lo que el mercado financiero considera “natural” es la seguridad jurídica absoluta (Suiza, USA). Por otro lado, la cifra de Damodaran tiene un sesgo cuantitativo-teórico: a veces subestima el “riesgo local” (hiperinflación, brecha cambiaria, falta de crédito, etc) que un país volátil puede generar de la noche a la mañana.

Una opción podría convertirlo en un promedio entre 63% y 26%, es decir 45%. Parece una salida fácil y dialéctica. En honor a la Navaja de Occam, no es descabellada. Pero también es cierto que el 45% es una cifra agregada, sin matices. A esta tasa se deben considerar además condiciones intrínsecas de la industria, que llevan a fuertes variaciones globales del costo de capital entre industrias.

Entonces, ¿es justo el 45%?

Una vez más, tomando en cuenta los eventos recientes en Venezuela, y la sustancial reducción que está experimentando el indicador de riesgo país de JP Morgan, podemos pensar en un ajuste gradual de ambos indicadores hacia un valor más cercano al 20% durante el desarrollo de 2026, en la medida que se consoliden cambios institucionales más alla de la reciente flexibilización de sanciones al BCV y el reintegro al Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial: dos temas prioritarios que esperaban los mercados.

En este caso, la tesis que sugerimos es que el riesgo país en países como Venezuela no debe ser solo una constante matemática, sino una variable de gestión. En muchos modelos de valoración de proyectos nuevos o empresas en marcha evaluamos la tasa de descuento con análisis de sensibilidad, una variable de ajuste que permite ver la variación del valor de una empresa frente a cambios en la tasa de descuento.

Conclusiones

Ni Damodaran ni el EMBI miden la capacidad de adaptación de las empresas. En Venezuela, muchos operan con un conocimiento de su sector tan flexible y adaptable, poseen una red de contactos tan inmediatos, una capacidad de respuesta tan ágil, que su riesgo operativo interno compensa, en parte, el riesgo sistémico.

Mientras más conoces el terreno, más dominas ese número. El riesgo país es, entonces, el precio de la ignorancia. Estos indicadores deben usarse con pensamiento crítico y con conciencia del entorno. Para el inversor de maletín que busca renta pasiva en bonos del Estado, el 63% de JP Morgan es un no. Para el operador que entiende la logística local, domina las variables de su entorno y optimiza su flujo de caja, el riesgo real es menor.

Subscribe now

Share

El levantamiento de sanciones al Banco Central de Venezuela —y, en general, al sistema financiero público— y el reinicio de las conversaciones formales con el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, son los temas económicos más relevantes de la semana. No es un ajuste marginal. Es un cambio con implicaciones estructurales sobre cómo opera la economía.

Por eso, debería estar por encima de otros temas coyunturales por su incidencia en las perspectivas económicas y las previsiones para los negocios de temas claves como brecha cambiaria, consumo y crecimiento. Lo que está en juego no es solo acceso a divisas, sino la arquitectura del sistema financiero y la calidad del mercado cambiario.

¿Qué significa una “Licencia”?

El primer elemento es conceptual: entender qué significa una “licencia” en este contexto. Más allá del marco formal, su impacto real está en la operatividad. La flexibilización -que no es igual a eliminación de sanciones- abre espacio para un mercado más fluido, más profundo y con mayor capacidad de intermediación.

En la práctica, esto se traduce en algo concreto: más bancos participando activamente en la asignación de divisas. No solo en términos de volumen, sino en mecanismos —subastas, transacciones electrónicas y operaciones para clientes tanto jurídicos como naturales—. Además, se amplían las posibilidades de conexión con el exterior, facilitando pagos internacionales y reduciendo fricciones operativas.

Esto, a su vez, profundiza el mercado cambiario. Más actores, más transacciones y, potencialmente, mejor formación de precios, en especial una tasa de cambio que sea reflejo de la realidad de mercado y que acabe con la brecha.

No todo está resuelto

Ahora bien, no todo está resuelto y aquí está el matiz clave: sin disciplina fiscal, el efecto es transitorio. La liquidez puede mejorar, pero la estabilidad no se sostiene sin coherencia macroeconómica. Para ello, los anuncios de ayer sobre el reinicio de relaciones con el FMI y el Banco Mundial son el mejor mecanismo para retomar la confianza en los mercados y lograr más consistencia en el manejo económico, aunque sigue siendo necesario trabajar en cambios institucionales a lo interno del BCV y el ministerio de Finanzas.

A esto se suma un elemento crítico: el régimen de subastas. La forma en que se fija el tipo de cambio sigue siendo central. Si la formación de precios no refleja condiciones reales de mercado, cualquier avance en profundidad pierde efectividad.

Finalmente, hay un tema estructural que no puede ignorarse: la concentración en la banca pública. Históricamente, cerca del 40% de las liquidaciones han pasado por este segmento, y dentro de él, el Banco de Venezuela ha tenido un peso muy relevante, dándole un gran poder de mercado. Lo ideal en los sistemas cambiarios con flotaciones libres en un sistema altamente desconcentrado con actores atomizados sin tanta incidencia en el marcaje de la tasa de cambio.

Recomendaciones para las empresas

• Fortalecer la relación con la banca (desde ya):

  El sistema financiero va a ganar peso. No es momento de relaciones transaccionales, sino de construir reciprocidad: manejo de cuentas, flujo, productos, historial. El crédito —cuando se reactive de forma más estructural con más plazos y menores tasas— no será neutral, será relacional y priorizará a los que estén listos: EEFF auditados por externos, buenas estructuras de gobierno corporativo y directores independientes.

• ⁠Prepararse para financiamiento en divisas:

  Empresas con estructura financiera ordenada (flujo, reportes, trazabilidad) van a capturar primero las oportunidades de financiamiento en dólares, que con el cierre de la brecha -idealmente con pagos de capital más allá del próximo semestre-, vuelve a ser atractivo. El acceso no será automático.

• Revisar la estrategia cambiaria:

  Un mercado más profundo implica más opciones, pero también más exposición. Definir políticas internas de manejo de capital de trabajo: timing de pagos y momentos para hacer comprar divisas será clave.

• ⁠Diversificar bancos y canales:

  A medida que se reduzca la concentración, habrá oportunidades fuera de los actores tradicionales. No depender de una sola institución será una ventaja competitiva.

• ⁠Aprovechar la apertura internacional:

  Con menos fricción, se abren opciones para proveedores, financiamiento externo y estructuras de pago. Las empresas que se internacionalicen operativamente tendrán ventaja.

• ⁠Ordenar la casa (compliance y estructura):

  En un entorno más conectado, aumentan los estándares. Empresas con debilidad en cumplimiento, documentación o gobierno corporativo quedarán rezagadas.

  Conclusiones

  1. La flexibilización y el retorno a los multilaterales no son solo un ajuste operativo. Es un punto de inflexión.

     Redefine cómo se asignan las divisas, reconfigura el rol de la banca y mejora la capacidad de Venezuela de integrarse financieramente con el mundo. Además, el anuncio del FMI y del Banco Mundial ayer también motiva las expectativas de inversionistas. Ahora, el efecto de estos cambios no será automático: dependerá de quién esté preparado.

  2. Para las empresas, esto no es un evento macro. Es una señal estratégica.

     Quienes entiendan que el sistema financiero vuelve a ser un actor central —y actúen en consecuencia— van a capturar valor.

     Quienes no, simplemente verán cómo el mercado cambia sin ellos.

Subscribe now

Share

En Venezuela, las empresas están obligadas a operar en dos planos simultáneos. Durante el día, la prioridad es sostener el negocio: vender, cobrar, pagar y sobrevivir en un entorno exigente. En paralelo, comienza a imponerse otra conversación más estratégica: cómo prepararse para un escenario en el que la competitividad ya no será opcional, sino una condición de permanencia. Ante esa realidad, separamos el momento de gestión de los negocios en Venezuela en dos momentos duales.

La mañana ☕: operar con eficiencia sistemática

• Gestión de la brecha cambiaria
  La liquidez no es un indicador más, es el negocio. La prioridad está en acortar ciclos de cobro, negociar pagos y evitar descalces. Las empresas que sobreviven hoy son las que entienden su flujo en tiempo real, no las que lo revisan al cierre de mes.

• Ventas como variable crítica, no aspiracional
  Más que crecer, se trata de sostener volumen con consistencia. Esto implica entender qué productos realmente rotan, dónde están los clientes activos y qué canales funcionan bajo presión.

• Control de costos en un entorno inestable
  No se trata solo de reducir gastos, sino de saber cuáles costos son inevitables y cuáles son ineficiencias heredadas de la distorsión. La disciplina operativa empieza por distinguir eso.

• Cumplimiento como fricción permanente
  Impuestos, regulaciones y cargas administrativas no son secundarios. Ignorarlos o subestimarlos puede comprometer la operación completa a largo plazo.

La tarde 🥃: prepararse para competir de verdad

• Estructura de costos capaz de resistir competencia real
  Muchas empresas hoy operan con ineficiencias toleradas por el entorno. En un escenario más abierto, esos márgenes desaparecen. La pregunta no es si eres rentable hoy, sino si lo serías compitiendo sin protección.

• Propuesta de valor clara
  Rotar inventario no es lo mismo que competir. Las empresas necesitan definir por qué un cliente debería elegirlas frente a otras opciones: precio, calidad, servicio o diferenciación real.

• Uso de data para decidir, no intuición
  La informalidad operativa ha sido funcional, pero limita el crecimiento. Competir exige trazabilidad: entender clientes, márgenes por producto, rentabilidad por canal.

• Capacidad de ejecución, no solo estrategia
  Prepararse no es hacer planes, es ajustar procesos, equipos y cultura. La competitividad se construye en la operación diaria y en el mapeo constante de oportunidades y desafíos, no en presentaciones.

  Conclusión

  El mayor riesgo hoy no es operar bajo presión, sino acostumbrarse a ella. Muchas empresas venezolanas han desarrollado una gran capacidad de supervivencia, pero no necesariamente una capacidad de competencia. Y cuando el entorno cambie —como anticipamos puede ocurrir— no habrá tiempo para reconstruirse desde cero.

  Tres recomendaciones operativas

  1. Gestiona tu empresa como si ya estuvieras en competencia abierta
     No esperes a que el entorno te obligue. Asegúrate de gestionar correctamente los dolores diarios de la empresa mientras te preparas para la presión de las fuerzas externas que vienen.

  2. Separa espacios de gestión: operación vs. estrategia
     El día a día consume todo si no se disciplina. Obliga a la organización a pensar más allá de la urgencia y crea equipos que puedan ejecutar esa dualidad.

  3. Convierte eficiencia en hábito, no en reacción
     Aprovecha la transformación coyuntural para evitar ser una organización reactiva.

Subscribe now

Share

Durante años, el análisis del consumo en Venezuela se ha explicado a partir de variables macroeconómicas: inflación, tipo de cambio, ingresos reales. Sin embargo, ese enfoque hoy resulta insuficiente para entender lo que realmente está ocurriendo en el mercado.

Un estudio psicográfico hecho a cierre del 2025 junto a BAM Consulting con una muestra nacional de 1.000 personas, parte de una premisa distinta: no basta con medir cuánto consume la gente, hay que entender cómo decide consumir.

Y hay un dato que condiciona toda la lectura: más del 60% de los venezolanos tiene ingresos mensuales por debajo de 300 dólares. Es decir, estamos frente a un mercado estructuralmente restringido, donde la capacidad de consumo no solo es limitada, sino también altamente inestable. En ese contexto, el consumidor no desaparece. Pero sí cambia y es por eso que esta edición está diseñada para responder a una pregunta fundamental: ¿Qué podemos esperar este miércoles 25 de marzo del evento “Pulso Psicográfico: El consumidor en la Venezuela del Reseteo”?

1. Visión de marcas: Cómo están leyendo hoy las empresas al consumidor venezolano: qué señales priorizan, dónde están acertando y en qué casos siguen operando con supuestos desactualizados. Un enfoque práctico sobre cómo se construyen —o se pierden— oportunidades en el mercado actual

2. Segmentación: Una mirada que va más allá del ingreso: se presentarán perfiles psicográficos que explican cómo piensan, deciden y priorizan gastos de distintos tipos de consumidores. La clave está en entender comportamientos, no solo niveles de renta.

3. Demografía: Edad, ubicación y composición del hogar siguen importando, pero su capacidad explicativa es más limitada. El evento mostrará cómo integrar estas variables dentro de un análisis más completo del consumidor.

4. Ventas: Las ventas como eje fundamental de la organización, entendimiento de los procesos de venta y cómo la data obtenida del estudio permitirá optimizar tu estructura.

5. Entorno:El contexto en el que todo ocurre: una economía con retos que abordar y entender desde múltiples factores. Restricciones que siguen condicionando decisiones. Entender este entorno es clave para interpretar correctamente al consumidor actual.

Abrebocas para los negocios

• Las empresas deben diseñar propuestas de valor que reduzcan el riesgo percibido. Más que vender atributos, deben transmitir certeza: que el producto funciona, que cumple, que no falla.

• El pricing deja de ser un ejercicio estático y pasa a ser una herramienta estratégica. En un mercado donde más del 60% gana menos de 300 dólares al mes, pequeños errores de precio pueden excluir a grandes segmentos del mercado.

• Entender que el consumo no es homogéneo obliga a segmentar mejor. No basta con clasificaciones tradicionales; es necesario incorporar variables como estabilidad del ingreso, comportamiento de compra y prioridades del hogar.

• Las marcas deben encontrar un equilibrio entre funcionalidad y aspiración. El consumidor sigue valorando experiencias y bienestar, pero en espacios más acotados y selectivos.

La invitación para el miércoles 25 de marzo

1. Las entradas para el evento “Pulso Psicográfico: El consumidor en la Venezuela del Reseteo” en el hotel Eurobuilding están a la venta en Eticket o puedes contactar a contactobamschool@bamconsulting.net o a través de WhatsApp. Los primeros 10 usuarios de Typing Business que compren entradas a través de Eticket disfrutarán de un descuento de 20% en el precio, usando el cupón: DescuentoRush.

   

2. La entrevista de la semana pasada de nuestro director, Asdrúbal Oliveros Porras, en la Agenda Económica de Román Lozinski, en la que habló de algunos hallazgos y de lo que se abordará en el evento.

Subscribe now

Share

Durante años, hacer planificación estratégica en Venezuela significaba básicamente lo mismo: aprender a operar dentro de la inestabilidad. Inflación elevada, volatilidad cambiaria, restricciones financieras y un entorno regulatorio incierto obligaron a las empresas a desarrollar una gran capacidad de adaptación operativa. La estrategia consistía, en buena medida, en resistir.

Pero el entorno que comienza a configurarse ahora es distinto. No se trata simplemente de más incertidumbre, sino de un tablero político y económico diferente, donde variables como el sector energético, la competitividad empresarial y la posible interacción con nuevos actores internacionales vuelven a tener peso estratégico. En ese contexto, algunas reglas básicas de la planificación empresarial en Venezuela empiezan a cambiar.

Pasado vs Presente Estratégico

1. De planificar para resistir a planificar para transformar

Durante años muchas empresas planificaban partiendo de un supuesto relativamente estable: el entorno sería volátil, pero dentro de un rango conocido. Hoy esa lógica es insuficiente. La economía venezolana vuelve a estar influida por factores externos —dinámica energética, relaciones internacionales, evolución de sanciones— que pueden alterar rápidamente el contexto operativo. Por eso, la planificación estratégica necesita estructurarse en escenarios alternativos, no en una sola proyección. Las decisiones sobre inversión, expansión o estructura financiera deben evaluarse frente a distintos posibles entornos, porque el problema ya no es solo anticipar qué ocurrirá, sino estar preparados si el contexto cambia con rapidez.

2. De convivir con el tipo de cambio a gestionar activamente la brecha cambiaria

Durante años la principal preocupación financiera de las empresas era protegerse de la inflación. Hoy la variable que condiciona muchas decisiones empresariales es la brecha cambiaria. La diferencia entre el tipo de cambio oficial y el paralelo termina impactando directamente la formación de precios, la estructura de costos y la competitividad frente a productos importados. Esto obliga a las empresas a incorporar la gestión del tipo de cambio como parte central de su estrategia: mayor disciplina en moneda dura, estructuras de costos parcialmente dolarizadas y manejo cuidadoso de inventarios y ciclos de caja. En economías como la venezolana, la brecha cambiaria deja de ser un fenómeno macroeconómico abstracto y se convierte en una variable estratégica para la gestión empresarial.

3. De crecer en el mercado a competir por eficiencia

En los últimos años muchas empresas concentraron su estrategia en capturar la recuperación del consumo interno. Sin embargo, el nuevo entorno obliga a mirar más allá del crecimiento. Si el mercado venezolano comienza a interactuar con mayor apertura con el exterior, la variable decisiva pasa a ser la competitividad. Eso significa que la ventaja empresarial dependerá menos del simple conocimiento del mercado local y más de factores como productividad, estructura de costos, calidad de ejecución y eficiencia operativa. En otras palabras, el reto ya no es únicamente vender más, sino operar mejor que posibles competidores locales o internacionales.

4. De ignorar el sector energético a entender su impacto estratégico

Durante muchos años el sector energético venezolano operó relativamente desconectado de buena parte de la economía real. Esa separación empieza a diluirse. El comportamiento del petróleo y el gas vuelve a influir en variables clave del entorno empresarial: flujo de divisas, capacidad fiscal, inversión extranjera y actividad económica indirecta. Para muchas empresas, entender la evolución del sector energético deja de ser un asunto sectorial y pasa a ser una herramienta de lectura del entorno económico. En Venezuela, los cambios importantes en la actividad económica suelen empezar en el sector energético antes de reflejarse en el resto del sistema productivo.

5. De operar en un mercado cerrado a posicionarse frente a nuevos entrantes

Durante años el mercado venezolano estuvo relativamente aislado, lo que favoreció dinámicas empresariales muy locales. Pero si el nuevo tablero económico implica mayor interacción con capital y empresas internacionales, es probable que aparezcan nuevos actores en distintos sectores. En ese contexto, la estrategia empresarial no puede limitarse a proteger posiciones existentes; debe incluir una reflexión sobre posicionamiento. ¿Qué ventajas competitivas tiene la empresa frente a posibles entrantes? ¿Qué alianzas podrían construirse? ¿Qué capacidades deben fortalecerse? Las empresas que empiecen a responder estas preguntas temprano estarán mejor preparadas para competir en un entorno que podría volverse más abierto y más exigente.

Matriz del Reseteo 2026

Conclusiones

Cuando el tablero económico cambia, la ventaja que durante años permitió sobrevivir —conocer el mercado y adaptarse a la volatilidad— deja de ser suficiente. En entornos que comienzan a abrirse y a volverse más competitivos, las empresas que lideran no son necesariamente las más grandes ni las más antiguas, sino aquellas que logran combinar ventaja local con verdadera competitividad empresarial: eficiencia, capacidad de ejecución y estándares operativos comparables con los de cualquier competidor internacional. En otras palabras, el nuevo ciclo no premiará solo la resiliencia, sino la capacidad de competir de verdad.

Recomendaciones

1. Este 25 de marzo tendremos el evento “Pulso Psicográfico: El consumidor en la Venezuela del Reseteo". Las entradas están a la venta y puedes contactar a contactobamschool@bamconsulting.net

2. El Programa de Gerencia Especializada diseñado para la Venezuela del Reseteo y dictado a través de Finbi vuelve con especial enfoque en los temas que abordamos en esta edición. No dejes de inscribirte en esta etapa de preventa.

Subscribe now

Share

América Latina exhibe una marcada dispersión en el precio de la gasolina. Para febrero de 2026, el promedio regional se ubica en torno a 1,20 dólares por litro, con países como Uruguay (2$/litro), México (1,49$/litro) o Barbados (1,88$/litro) por encima de la media internacional. En el extremo inferior se encuentra Venezuela, con un precio de 0,50 $/litro en la modalidad “internacional” y 0,04 $/litro bajo el esquema subsidiado con acceso muy limitado.

Si la dinámica de ajustes iniciada con el plan piloto para gasolina premium en Venezuela, en donde se espera aumentar el combustible a un 1 $/litro, se llegará a masificar y establecerse como el precio oficial del combustible —lo que implicaría un incremento cercano al 100% sobre el precio actual de referencia—, la gasolina nacional seguiría ubicándose entre las más baratas de la región y por debajo del promedio latinoamericano. Esto evidencia que el país opera aún bajo un esquema de precios energéticos —también en el deficiente servicio eléctrico— significativamente distorsionado frente a sus pares regionales. Y esa ‘brecha’ con los precios regionales no tiene un efecto neutro, sino que mantiene incidencias fiscales, para las empresas y para los consumidores.

Si el entorno macro avanza hacia una corrección progresiva de precios relativos —gasolina, electricidad, agua y otros servicios—, el impacto para las empresas y consumidores no será únicamente relativo, será estructural.

Precio de la gasolina en América Latina

Fuente: Global Petrol Prices y estimaciones propias.

Cinco consideraciones claves para los negocios

1. El fin de las inversiones defensivas

Durante años, las empresas llevaron internamente servicios que normalmente serían públicos: plantas eléctricas propias, tanques y sistemas de bombeo de agua, flotas privadas para asegurar abastecimiento e inventarios de combustible como cobertura operativa ante potencial escasez.

Estas inversiones fueron racionales en un entorno de subsidios y fallas estructurales. Pero si el esquema cambia —seguramente de forma gradual ya sea por ajuste de precios o mejora en provisión— la pregunta estratégica es:

¿Tiene sentido mantener infraestructura paralela si el costo público se normaliza?

La planificación financiera debe evaluar el costo total de mantener estructuras que nacieron como respuesta de emergencia.

2. Aumento del combustible

Un ajuste hacia 1$/litro no sería extraordinario en términos regionales. Pero sí representaría un cambio relevante en la estructura de costos internos. De hecho, impactaría directamente los sectores de logística, transporte de insumos, distribución y los precios finales en todo el sector comercial.

En sectores con márgenes ajustados, variaciones fuertes en servicios básicos pueden comprimir el EBITDA rápidamente si no se anticipan.

Aquí la planificación no puede ser reactiva. Debe incluir escenarios de sensibilidad:

• ¿Qué ocurre con márgenes si el combustible sube entre 100% y 50%?

• ¿Qué parte del costo puede trasladarse a precio final?

• ¿Qué ocurre si vamos hacia un ajuste más significativo en las tarifas eléctricas?

3. Reorganizar el gasto: del subsidio implícito a la eficiencia explícita

El subsidio energético históricamente actuó como un amortiguador oculto. Su corrección obliga a las empresas a competir bajo estructuras más transparentes.

Esto abre dos dinámicas simultáneas:

1. Mayor presión sobre eficiencia operativa.

2. Mayor disciplina en asignación de capital.

Empresas que antes podían absorber ineficiencias logísticas gracias a gasolina extremadamente barata deberán revisar: rutas, centros de distribución, integración vertical y economías de escala.

La ventaja ya no será simplemente sobrevivir, sino operar con eficiencia estructural.

4. Flujo de caja y capital de trabajo

Un ajuste de precios energéticos puede tensionar el capital de trabajo en el corto plazo, teniendo más necesidad de liquidez para tener inventarios (con aumentos de precios), mayor presión sobre cuentas por cobrar si no se ajustan precios de ventas y una reducción temporal de márgenes.

En un entorno donde también se busca estabilizar el mercado cambiario, la disciplina financiera vuelve a ser determinante.

5. Impacto en el consumo

También es indispensable modelar el posible impacto que un aumento de la gasolina tendría sobre el consumo privado, especialmente en sectores sensibles al transporte y a la movilidad, donde un mayor costo energético se trasladará a precios finales y reducirá la capacidad de gasto de los hogares cuando el poder de compra aún no está recuperado.

Recomendaciones para las empresas

Por todo lo dicho, la planificación financiera debe incorporar proyecciones de flujo de caja bajo distintos escenarios tarifarios -que incidirán en el consumo- y cambiarios -que también están en proceso de ajustes-, revisar contratos y cláusulas de revisiones o aumentos automáticos para proteger márgenes, y evaluar cuidadosamente la estructura de deuda en moneda local versus extranjera.

Más allá de los modelos, este momento exige una reflexión estratégica para los directores de empresas:

• ¿Qué parte de nuestra estructura actual depende de subsidios implícitos?

• ¿Qué activos adquiridos como defensa operativa siguen siendo realmente estratégicos?

• ¿Tenemos modelado con precisión el impacto de ajustes energéticos sobre el flujo de caja y los márgenes?

Conclusiones

La eventual corrección del precio de la gasolina y los servicios públicos no debe analizarse como un shock aislado. Es parte de un proceso más amplio de normalización económica. Si Venezuela sigue avanzando hacia mayor racionalidad en precios energéticos, las empresas deberán migrar del modelo de supervivencia basado en distorsiones hacia uno basado en eficiencia, productividad y planificación rigurosa, considerando igualmente su competitividad en los precios para los consumidores.

En este nuevo ciclo, la ventaja competitiva no estará en quien tenga más capacidad de improvisación, sino en quien haya hecho mejor su tarea financiera antes de que el ajuste ocurra.

No todo aumento de precios es inflación. Un ajuste en gasolina o servicios puede ser una corrección de distorsiones, no un desorden monetario. La diferencia es clave: la inflación erosiona valor; la corrección exige eficiencia.

Subscribe now

Share